Estratégia de liderança ou preço? Ambas

Posted on Sep 5, 2018

Estratégia de liderança ou preço? Ambas

Definir uma proposta de valor que seja simultaneamente simples, real e clara, continua a ser um exercício de difícil execução para muitas empresas. Ou porque não se focam no seu grau de diferenciação ou porque lhes falta capacidade para o fazer, ou ainda porque ainda não estão orientadas para os clientes.

Tomemos como exemplo a Amazon. A sua primeira proposta de valor consistiu em vender livros por via digital a baixo preço. Mas hoje, a marca projeta uma ideia de globalidade de produtos e serviços, com um nível de proximidade ao cliente total. Senão, vejamos:

  • Através do Kindle, torna-se concorrente da Apple;
  • Com a App Store, compete com a Google;
  • Na área audiovisual, está no mercado da NBC ou ABC;
  • No Video on Demand, concorre com a Netflix;
  • Nos serviços (AWS), enfrenta a Microsoft e IBM;
  • No negócio do Marketplace, desafia o eBay;
  • Nos produtos de consumo, bate-se com a Walmart, Barnes & Nobles ou Best Buy;
  • Na área das telecomunicações, enfrenta a Samsung, HTC ou Huawei.

Quer isto dizer que poderíamos refazer a proposta de valor da Amazon para Anything, Anywhere, Anytime.

Este exemplo que todos conhecemos remete-nos para uma reflexão de marketing estratégico mais profunda e que vem confirmar que longe vão os tempos dos pressupostos de que a concorrência se mede pela indústria ou pelos produtos. Hoje, os incumbentes não estão livres de verem entrar no seu mercado novos players, com alto grau de diferenciação: veja-se o caso da Netflix na Tv, da Airbnb no mercado imobiliário ou da Uber nos transportes públicos ou serviço de entregas.

Há 40 anos, Michael Porter defendia que as empresas deveriam prosseguir uma de duas estratégias para se afirmarem de forma consistente no mercado: liderança pelo preço ou, em alternativa, liderança pela diferenciação. No primeiro caso, a procura de economias de escala e demais sinergias que potenciem a redução de custos, permitiria reduzir o preço de mercado e, com isso, reforçar uma vantagem competitiva. Já no caso da diferenciação, o mercado estaria suscetível a pagar mais, por reconhecer qualidades adicionais no produto ou serviço.

Contudo, chegados aos dias de hoje, e pegando no mesmo exemplo, vemos a Amazon a manter a sua oferta muito competitiva em preço, prosseguindo uma solução low cost, mas distinguindo-se pelo serviço providenciado, tanto no que respeita ao conhecimento dos seus clientes, como no alargamento da oferta nos mais variados mercados, respondendo com um canal de distribuição altamente diferenciado e possuindo uma tecnologia invejável, testada em permanência para aumentar a sua rentabilidade.

E é por causa da junção destas duas estratégias que empresas como a Amazon se tornaram ímpares. Ao mesmo tempo que se gere stocks de forma mais eficaz e procura rotas de distribuição mais rápidas, bem como tempos de recebimento mais curtos, investe fortemente em serviços diferenciados, dos quais a Amazon Prime é o maior exemplo. Isto significa que o alargamento da oferta e os efeitos de rede de distribuição, se tornaram aliados vencedores de uma estratégia originalmente assente no preço.

É esta mesma combinação que é prosseguida pela Uber, Airbnb, IKEA, Netflix, Booking ou WhatsApp, com resultados invejáveis. Mais do que escolher um dos lados da estratégia, nos dias de hoje torna-se obrigatório criar vantagens competitivas na conjugação das mesmas.

Os maiores ativos empresariais residem nos clientes e no conhecimento que a empresa tem acerca dos mesmos, factores que curiosamente não estão devidamente espelhados num balanço de uma empresa, que privilegia os ativos tangíveis. É por esta razão que o valor das empresas e das marcas é cada vez mais distinto do seu valor contabilístico.

No entanto, é apenas na combinação do conhecimento com a ação que as empresas se tornam únicas.

Data is the new oil. But data is a process. Action is all that matters.