Blog Marketing Thoughts

O lado humano do digital

Publicado a Out 29, 2019

O lado humano do digital

É incontornável voltar ao tema da evolução digital e à forma que veremos transformada a nossa vida pessoal e profissional, em múltiplos aspectos, sendo que o mais determinante irá ser a acrescida dependência que toda a sociedade terá da informação provinda da inteligência artificial. Já hoje se questiona até que ponto o lado humano da decisão fica de parte num processo que vive cada vez mais de algoritmos, pelo que é aconselhado ver mais de perto toda esta evolução. Passam agora 22 anos desde que o Deep Blue da IBM derrotou o então campeão do mundo de xadrez, Gary Kasparov. Desde então, o princípio de vasos comunicantes entre a contribuição humana e tecnológica no desenvolvimento dos produtos e serviços, se tem desequilibrado a favor do último. Quando consultamos um site da Trivago, que nos propõe diferentes escolhas para um determinado local de destino, não vamos posteriormente validar se os dados estão correctos, caso a caso, uma vez que cremos na veracidade da informação, cabendo-nos a simples tarefa de decidir pela melhor, por nenhuma ou voltar a ter acesso à informação mais tarde. Quando nos socorremos do GPS e ele nos indica a melhor rota para determinado destino, tendo em consideração a distância e o tempo previsto, não fazemos um telefonema antes para descortinar se é essa a realidade. Obedientes, seguimos a rota recomendada, na certeza de que a mesma é a melhor solução. O mesmo se poderia aplicar à quantidade de informação e recomendação ao cliente em cada negócio de retalho, conduzindo-o para as compras mais inteligentes, mais saudáveis, mais sustentáreis e amigas do ambiente, mais económicas, etc…. A este propósito, olhemos para um episódio ocorrido com o cartão de fidelização mais antigo do mercado, o Clubcard da Tesco. Em 1994, num período de 3 meses, a empresa contratou um equipa para desenvolver um algoritmo assente na qualidade da informação recolhida sobre os clientes que extravasou em muito os dados demográficos e atingiu os patamares de atitude face à compra, estados emocionais, etc… que permitiu customizar a comunicação e a oferta, com resultados visíveis em termos de adesão, aumento da satisfação de clientes e enorme crescimento de vendas. Na apresentação de resultados, o conselho de administração da Tesco reagiu da seguinte forma: “o que mais nos preocupa em tudo isto é que a vossa equipa tenha conseguido saber mais acerca dos clientes em 3 meses do que nós em 30 anos”....

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Reter Clientes: da atitude à rentabilidade

Publicado a Set 19, 2019

Reter Clientes: da atitude à rentabilidade

A grande maioria das empresas que têm como objectivo garantir uma relação duradoura com clientes, devem valorizar cada vez mais a variável “tempo”, uma vez que é aquela que contribui directamente para o reforço dos índices de retenção de clientes. Isto é, um cliente perdura ou não ao longo do seu tempo de vida útil. Quando se olha para as estratégias comerciais aplicadas a clientes, podemos tipificá-las em 3 eixos: captá-los, retê-los ou recuperá-los.  E se na grande maioria dos casos, recuperar clientes perdidos é uma aposta difícil de concretizar (ex. se fecharmos conta num banco pelo mau serviço prestado, daqui a quanto tempo voltaremos a abrir conta nesse mesmo banco?), também parece ser claro que é muito apetecível captar incessantemente novos clientes. São os CEO  que vêem nessa estratégia uma forma de reforçar a quota de mercado, é o marketing que batalha pelos índices de retorno das suas campanhas e é a força de vendas que sente o poder de uma nova conquista e, em particular, de uma remuneração acrescida. Então, e que lugar cabe ao foco na retenção de clientes? Em que medida este é o principal eixo estratégico da interacção com o mercado? Salvo excelentes exemplos de empresas nacionais ou estrangeiras que fazem da retenção de clientes a sua maior fonte de riqueza, aquilo a que se assiste na prática é a uma desmesurada concentração dos esforços na captação denew business. E entre os bons exemplos, não me refiro ao facto de se instituir um cartão de fidelização de clientes ou de se enviarem pontualmente smspara a base de dados. Isso já se tornou banal para muitos sectores de actividade, independentemente da dimensão das empresas. Não se trata de comunicar mais ou de forma mais intensa. Não se trata de passar a ter acesso aos dados analíticos e perfil dos clientes. Não se trata de descobrir a capilaridade da comunicação digital nem de alimentar incessantemente as redes sociais. Isso, por si só, não acrescenta valor à relação com clientes, e muitas vezes, até os afasta. O grande desafio é criar interacções com clientes que sejam únicas, diferenciadoras e frutuosas. O grande desafio é saber o que fazer com isso e criar interacções com clientes que sejam únicas, diferenciadoras e frutuosas. É fazer saber aos clientes que os conhecemos bem, que compreendemos cabalmente as suas necessidades e que lhes damos todas as condições (em produto, serviço ou atendimento)...

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O “Sr. Jerónimo”: a história de um pingo doce e de uma joaninha dourada

Publicado a Ago 22, 2019

O “Sr. Jerónimo”: a história de um pingo doce e de uma joaninha dourada

A partida de Alexandre Soares dos Santos merece um tributo à sua memória e a tudo aquilo que foi capaz de construir, desde que, em 1996, tomou conta dos destinos da Jerónimo Martins, que havia nascido no Chiado em 1792. Tenho o grato orgulho e satisfação de conhecer de perto muito do excelente trabalho criado pelo Grupo Jerónimo Martins, na condição do coordenador de um dos programas avançados de gestão para os seus executivos. A quantidade de profissionais de excelência, dos mais variados níveis hierárquicos da empresa, que tive a sorte de conhecer ao longo dos anos, obriga-me a esta singela homenagem, tão sofrida como sentida. Para quem esteve atento à magnifica entrevista de Sérgio Figueiredo a Alexandre Soares dos Santos em fevereiro deste ano (agora replicada), percebe a dimensão da obra que criou, desenvolveu, liderou e da qual passou testemunho em 2013, garantindo a preservação da cultura empresarial que sempre o orientou. É uma história de (muitos) altos e (alguns) baixos, própria de quem é persistente, perseverante e aprende com os erros. Se os baixos se podem resumir à experiência no Brasil, à tardia valorização do cartão de fidelização como ferramenta estratégica de negócio, a um período de particular desfoque do seu posicionamento e ações pontuais de promoção irrepetíveis, a verdade é que todos esses momentos foram importantes para aprender, voltar a inovar e crescer com valor. Hoje, o Grupo Jerónimo Martins emprega mais de 100.000 colaboradores, está presente em 3 geografias, onde opera com 4.100 lojas, tem um volume de negócios que atinge 17,5 mil milhões de euros e regista resultados líquidos superiores a 400 milhões de euros. Segundo a Delloite, o maior empregador nacional privado é o Pingo Doce, com 25.209 colaboradores. Uma perspetiva inovadora de internacionalização levou o Grupo à Polónia, onde hoje detém a maior cadeia de supermercados do país, Biedronka (joaninha em polaco) com 2.900 lojas e 58% da quota de mercado, a que acrescem as 230 farmácias Hebe. Na verdade, esta joaninha dourada representa quase 70% do volume de negócios de todo o grupo. Mais tarde, em 2013, chega à Colômbia com a cadeia de lojas de proximidade Ara, onde já detêm 532 pontos de venda e regista vendas de 600 milhões de euros. É neste contexto que o Grupo Jerónimo Martins alcançou o 55.º lugar no ranking mundial de retalhistas, subindo 60 posições nos últimos 10 anos. Porque a cultura empresarial...

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Clientes B2B: todos importantes, mas nem todos iguais!

Publicado a Ago 5, 2019

Clientes B2B: todos importantes, mas nem todos iguais!

Uma das grandes preocupações da maioria das empresas que operam em mercados B2B consiste na capacidade de encontrar soluções customizadas para os seus clientes, sobretudo porque estão presas a critérios de segmentação tradicionais. Assim, parâmetros de segmentação como o sector de actividade, área geográfica, tempo de antiguidade, dimensão em volume de negócios, número de decisores e principal decisor, são hoje manifestamente insuficientes, porque na sua grande maioria são estáticos ou analíticos. Dois clientes da região de Lisboa, do sector hoteleiro, com um volume de facturação de 20 milhões de euros são do mesmo segmento de mercado? O mix de marketing mais eficaz para tirar o maior partido de cada um deles é igual? Não! Um pode ter quebrado vendas em 30% e o outro ter crescido 40%. Um é sensível a preço; o outro privilegia acima de tudo o nível de serviço e a rapidez de resposta. Um é um dos maiores geradores de passa-palavra positivo; o outro reclama abundantemente; Um trabalha apenas com a nossa empresa; o outro reparte a opção para mais 3 concorrentes e a nossa é a 4ª. É fácil constatar que se tratam de clientes muito distintos, embora na sua base pareçam pertencer ao mesmo segmento de mercado. Falta-lhes assim, uma dimensão relacional, que permite diferenciá-los totalmente, permitindo agir de forma customizada e garantir resultados mais eficazes na comunicação e interacção. E não é forçosamente necessário que sejam os algoritmos preditivo do Google Analytics ou Facebook Insights a dar-nos essa informação. Afinal, ela está ao alcance da grande maioria das empresas, desde que trabalhem a sua base de dados com critérios mais dinâmicos e geradores de acção, tais como: Tipificação da relação comercial quanto ao grau de dificuldade e permeabilidade; Potencial de Compra (Share of Wallet) na nossa categoria de produto / serviço; Atitude face à compra: motivação por preço, serviço, etc…; Nível do Net Promote Score(NPS), que mede o grau de satisfação e pode perspectivar potencial fidelização; Capacidade em gerar passa-palavra; Reacção a novidades e promoções; Relação com o canal digital para consulta e compra vs humanização da relação; Se no marketing B2C os segmentos se transformaram em personas, onde são enaltecidos os hábitos de consumo e de vida, em B2B diria que cada caso é um caso. As pirâmides de clientes, geralmente escalonadas por volume de negócios, conhecerão no futuro escalões assentes em algoritmos que decorrem da introdução destes e outros parâmetros. Ou não...

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“Seremos 100% portugueses”: a vez da Mercadona

Publicado a Jul 8, 2019

“Seremos 100% portugueses”: a vez da Mercadona

O sector do retalho está a ganhar contornos de uma crescente competitividade a nível mundial, por força da transformação digital da economia, das empresas que o compõem e dos padrões de consumo. A fase de maturidade em que o retalho se encontra representa hoje cerca de 26 biliões de dólares, revela um crescimento anual do volume de negócios próximo dos 2% e rentabilidades de vendas que variam entre 1% e 2%. Neste ranking global lidera a Wal-Mart, seguida da Amazon, Costco Wholesale, The Kroger, Schwarz Group e Walgreens Boots Alliance. A subida repentina da Amazon neste ranking é auto-explicativa pela abrangência mundial e por ter sido criada de raiz como empresa de base tecnológica. Em Portugal, como no resto do mundo, as marcas procuram ganhar o seu mercado com posicionamentos e promessas de valor distintas, ora pela diferenciação (Supercor), preço (Aldi), ou pelo binómio preço/qualidade (Continente, Pingo Doce ou Lidl). O sector é liderado pelo Continente (27,6% de quota de mercado), seguido do Pingo Doce (26,3%) e Lidl (9%), num valor total que ascende a cerca de 20 mil milhões de euros. É neste contexto de que se dá a recente entrada da Mercadona no mercado nacional, pelo que se torna interessante reflectir sobre o potencial impacto que pode vir a causar em todo o sector, a montante e a jusante. É que a marca espanhola vale mais que todo o retalho português, com um volume de negócios que supera os 24 mil milhões de euros, detém 25% do mercado espanhol e tem mais de 1600 lojas abertas em Espanha. A sua promessa de valor baseia-se no respeito pela cultura e hábitos portugueses, com o objectivo de dar expressão a um negócio de proximidade e vizinhança, com um portfólio de produtos nacionais não inferior a 50% e com uma aposta clara nas marcas próprias. Tal como a Inditex, a Mercadona escolheu o Norte do país como porta de entrada, posicionando-se geograficamente com pontos de venda que circundam o Grande Porto. E se actualmente tem 10 lojas e emprega 1.000 colaboradores, não é menos verdade que tem a ambição de chegar aos 150 pontos de venda daqui por 3 anos. É por isso que faz todo o sentido questionar qual a dimensão do impacto da sua entrada em Portugal e qual a fatia da quota de mercado que, por vasos comunicantes, atrairá para si. A sua promessa de valor baseia-se no respeito pela cultura...

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A era da escolha

Publicado a Jul 1, 2019

A era da escolha

Vivemos tempos em que o consumidor quer ter acesso ao que lhe apetece, no momento que que o desejar, pelo tempo que quiser. E com isto, adaptamo-nos com maior ou menor dificuldade às evoluções tecnológicas e digitais que as empresas nos oferecem, sejam elas de serviços (banca, seguros) ou de retalho. No caso do retalho, as compras online tornaram-se um lugar comum, sobretudo quando o grau de confiança na operação é total, isto é, quando o produto entregue corresponde integralmente ao que foi encomendado, no tempo previsto e com a qualidade expectável assegurada. De facto, estes parecem ser os requisitos básicos que asseguram uma recompra e consequentemente a fidelização a um fornecedor. Sabemos, por outro lado, que os consumidores se tornaram mais sofisticados, exigentes e menos condescendentes, pelo que é interessante aprofundar a análise sobre a interação destes com a oferta digital providenciada pelas lojas de retalho. Assim sendo, estudos aplicados no mercado norte-americano e inglês, que potencialmente se alargarão para as mais variadas áreas geográficas, comprovam algumas tendências, como as seguintes: Os consumidores pretendem mais opções de escolha e melhor informação. Cerca de 85% dos consumidores têm a expectativa de receber informação fidedigna e regular sobre as suas lojas de eleição, ao mesmo tempo que quase 60% deixarão de comprar se não estiverem confiantes quanto ao momento da entrega da encomenda. Verificando-se o cumprimento do horário previsto da entrega, 60% tenderá a repetir a compra. A recompensa pela falha constituirá uma vantagem competitiva. Ocorre com frequência haver um problema com a entrega (falha no tempo de entrega, irregularidade nos itens encomendados, falta de qualidade ou deterioração de um produto específico, etc..). Apesar disso, é curioso verificar que mais de 75% dos clientes, recompram ao mesmo fornecedor se a reparação do dano for imediata e concretizada da maneira mais fácil (devolução imediata do dinheiro gasto ou reposição imediata da encomenda correta). Para 75% dos clientes, não haverá recompra se houver algo a pagar ou se for difícil encontrar online a política de devoluções. O comércio digital alargar-se-á com a realidade aumentada. Seja por assistente virtual mobile, controle de voz, app de realidade aumentada ou qualquer outra conexão de hardware, as empresas que pretendam alargar o seu mercado através do canal digital terão de assegurar múltiplas vertentes de escolha, porque o consumidor pode ter racionais distintos para produtos distintos. Os clientes aderem à comunicação com chatbots, mas não dispensam a interação humana. Perto de 30% dos consumidores recorrem...

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