Blog Marketing Thoughts

As Marcas e os Algoritmos da Inteligência Artificial

Publicado a Out 16, 2018

As Marcas e os Algoritmos da Inteligência Artificial

A Inteligência Artificial está a percorrer o seu caminho de forma galopante em muitas indústrias, embora pareça silenciosa. Foi em 1997 que o Deep Blue da IBM derrotou o campeão do mundo de xadrez, Gary Kasparov. A partir daí o princípio de vasos comunicantes entre a contribuição humana e tecnológica no desenvolvimento dos produtos e serviços, se tem desequilibrado a favor do último. E este terá de constituir necessariamente um dos grandes temas centrais de discussão no presente e nos próximos anos. Até que ponto a contribuição humana é prescindível face ao desenvolvimento tecnológico numa determinada actividade? Quando seleccionamos uma opção de compra na Amazon, Booking ou Wish, quando pesquisamos uma informação no Google ou Tripadvisor, onde está a vertente humana na operação? Ela reside, cada vez mais, na capacidade de criar, gerir e controlar os algoritmos que nos fazem chegar o produto, serviço ou informação pretendida. Ao longo deste milénio, na busca incessante de mão de obra barata, os países ocidentais procuraram a Oriente as soluções que lhes permitiam construir margens de negócio elevadas, à escala global. É assim com a produção de roupa no Bangladesh ou Vietname ou com a gestão de Call Centers na Índia ou Filipinas. Nestes casos, o valor acrescentado para o mercado é dado, ora pela força das marcas (roupa, informática, automóvel, etc…), que não importa onde sejam produzidas, ora pela capacidade de resposta em tempo útil (no caso dos serviços bancários ou de telecomunicações). Mas agora atravessamos um momento de viragem. Os milhões de empregos acima descritos que envolvem sobretudo tarefas básicas, podem estar em causa num curto prazo de tempo, como resultado da evolução da inteligência artificial. Uma peça de vestuário produzida no Bangladesh, que depois é exportada para a Europa, pode vir a ser comprada através de um código da Amazon ou Wish e ser impressa em 3D, em Lisboa. Tudo isto até cada um de nós vier a ter uma impressora destas em casa. Se por um lado o know-how, a criação de marcas e patentes ainda proliferam mais a Ocidente, contribuindo para que as grandes marcas mundiais consigam acentuar ainda mais a sua predominância no consumo de produtos e serviços, também não deixa de ser verdade que há uma grande aposta das economias orientais no desenvolvimento da Inteligência Artificial. É o caso da chinesa Wesmart Shenzhen, que através da Inteligência Artificial, produz roupa que pode regular a temperatura, monitorar a respiração...

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Estratégia de liderança ou preço? Ambas

Publicado a Set 8, 2018

Estratégia de liderança ou preço? Ambas

Definir uma proposta de valor que seja simultaneamente simples, real e clara, continua a ser um exercício de difícil execução para muitas empresas. Ou porque não se focam no seu grau de diferenciação ou porque lhes falta capacidade para o fazer, ou ainda porque ainda não estão orientadas para os clientes. Tomemos como exemplo a Amazon. A sua primeira proposta de valor consistiu em vender livros por via digital a baixo preço. Mas hoje, a marca projeta uma ideia de globalidade de produtos e serviços, com um nível de proximidade ao cliente total. Senão, vejamos: Através do Kindle, torna-se concorrente da Apple; Com a App Store, compete com a Google; Na área audiovisual, está no mercado da NBC ou ABC; No Video on Demand, concorre com a Netflix; Nos serviços (AWS), enfrenta a Microsoft e IBM; No negócio do Marketplace, desafia o eBay; Nos produtos de consumo, bate-se com a Walmart, Barnes & Nobles ou Best Buy; Na área das telecomunicações, enfrenta a Samsung, HTC ou Huawei. Quer isto dizer que poderíamos refazer a proposta de valor da Amazon para Anything, Anywhere, Anytime. Este exemplo que todos conhecemos remete-nos para uma reflexão de marketing estratégico mais profunda e que vem confirmar que longe vão os tempos dos pressupostos de que a concorrência se mede pela indústria ou pelos produtos. Hoje, os incumbentes não estão livres de verem entrar no seu mercado novos players, com alto grau de diferenciação: veja-se o caso da Netflix na Tv, da Airbnb no mercado imobiliário ou da Uber nos transportes públicos ou serviço de entregas. Há 40 anos, Michael Porter defendia que as empresas deveriam prosseguir uma de duas estratégias para se afirmarem de forma consistente no mercado: liderança pelo preço ou, em alternativa, liderança pela diferenciação. No primeiro caso, a procura de economias de escala e demais sinergias que potenciem a redução de custos, permitiria reduzir o preço de mercado e, com isso, reforçar uma vantagem competitiva. Já no caso da diferenciação, o mercado estaria suscetível a pagar mais, por reconhecer qualidades adicionais no produto ou serviço. Contudo, chegados aos dias de hoje, e pegando no mesmo exemplo, vemos a Amazon a manter a sua oferta muito competitiva em preço, prosseguindo uma solução low cost, mas distinguindo-se pelo serviço providenciado, tanto no que respeita ao conhecimento dos seus clientes, como no alargamento da oferta nos mais variados mercados, respondendo com um canal de distribuição altamente...

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Netflix: a TV segue dentro de momentos

Publicado a Set 7, 2018

Netflix: a TV segue dentro de momentos

O crescimento da importância e respectiva dependência das grandes marcas digitais não tem dado tréguas. Assim, quando falamos da Amazon, Apple, Facebook ou Google estamos a referir-nos a quatro empresas, que no seu conjunto representam mais do que o PIB do Reino Unido e que, em 2019, alcançarão o PIB alemão. Mas hoje não é possível olharmos para estes quatro ases de trunfo sem adicionar uma marca, que tudo tem feito para pertencer a esse grupo restrito: a Netflix! Ao contrário das demais, que são marcas globais, mas com forte pendor norte-americano, a Netflix é sobretudo uma marca internacional, com presença em 21 países, em versões multilinguísticas. E, do ponto de vista de marketing, isso dá-lhe um enorme protagonismo ao nível da segmentação da mercados e respectiva customização de conteúdos e capacidade de interacção com clientes. Na verdade, a Netflix não é um simples observador do mercado. Pelo contrário, conhece bem o comportamento dos consumidores e vai moldando as suas preferências. E são os próprios utilizadores a propagar o passa-palavra dos conteúdos mais distintos. A Netflix transformou por completo a forma como hoje em dia vemos televisão. Começou como outras empresas na área do entretenimento, num mercado de grande prosperidade, que fez com que a AT&T comprasse a Time Warner, enquanto a Disney batia a Comcast na recta final para a aquisição da 21st Century Fox. A aproximar-se dos 150 mil milhões de dólares de capitalização bolsista e dos 125 milhões de subscritores, a Netflix assentou as suas vantagens competitivas em dois domínios: a especialização no canal preferencial do momento (digital) e o foco num produto específico (cinema e entretenimento, onde as notícias ficam de fora). Oferecendo preços competitivos e uma escolha cada vez mais alargada, passou a representar um porto de abrigo móvel para todos aqueles que são apaixonados por filmes e séries. O impacto é evidente: em média, cada subscritor dedica duas horas do seu dia a ver conteúdos da Netflix. Para que se tenha uma ideia do sucesso empresarial deste modelo de negócio, refira-se que os lucros acumulados da Netflix nos últimos 10 anos, equivalem a 50% do que foi gerado por todo o mercado de entretenimento no último ano. Mas isso traz-lhe responsabilidades cada vez maiores (com o respectivo impacto na sua dívida acumulada de 8,5 mil milhões de dólares) decorrentes da necessidade permanente de investimento na plataforma e conteúdos. Em 2018, a empresa irá...

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Mundo digital cria novas realidades empresariais

Publicado a Jul 25, 2018

Que o mundo navega de forma digital e que dele dependemos, já se sabe. Que o acesso a todo e qualquer tipo de informação, encontra resposta nos meios digitais, também deixou de ser novidade. E caminhamos a passos largos para o momento em que isso também é válido para a aquisição de qualquer bem ou serviço. O tema do digital enche os conteúdos das conferências, dos blogues e preenche as tendências de consumo e da forma de viver das empresas. Na verdade, qualquer registo oriundo do tema digital se torna desatualizado na primeira instância, tal a velocidade da adesão, a intensidade da utilização e a crescente dependência do mesmo. Isto porque o acesso à informação, produtos e serviços, está banalizado pela crescente disponibilidade no mundo online. Todos temos acompanhado o ciclo vertiginoso com que a tecnologia evolui, em todas as vertentes da atividade das empresas e, em particular, no comportamento dos clientes e respetiva gestão das suas rotinas. Atente-se ao facto de que nos últimos 2 anos foi gerada 90% de toda a informação que hoje em dia está disponível, para que se perceba a produção daquilo a que vulgarmente se intitula Big Data. Por esta razão, assistimos hoje a um conjunto de tendências que ocorrem em múltiplos mercados e que obrigam a repensar as estratégias empresariais e até os modelos de negócio: o desígnio da Criação de valor para o Cliente obriga a transformações acentuadas em sectores como a banca, indústria hoteleira, alimentar, farmacêutica, telecomunicações, ou retalho em geral, através da afirmação do mercado digital. E ainda persiste a ideia de que o digital não é tema que diga respeito aos mercados B2B, sobretudo por se tratarem de áreas de negócio com maior grau de complexidade no processo de compra. Nada de mais errado. Na realidade, os clientes de mercados B2B recorrem de forma natural aos canais digitais, como forma de conhecerem as melhores ofertas, comparando-as, com vista a uma tomada de decisão mais acertada. Um recente estudo da McKinsey aplicado a 1.000 clientes em 4 países, revela ser crucial que os fornecedores de soluções B2B possuam canais digitais eficazes, sobretudo no momento da primeira compra. Seja qual for o mercado, este novo mundo digital obriga as empresas a pensar de forma mais disruptiva, criando oportunidades, questionando-as, inovando, falhando e inovando outra vez. É, por isso, crucial atuar numa lógica de Criação de Valor, perguntando-nos, em permanência, como podemos melhorar a nossa...

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Ciclo de vida no Marketing do Turismo: o passo seguinte

Publicado a Jul 17, 2018

Ciclo de vida no Marketing do Turismo: o passo seguinte

Hoje assistimos a um momento sem paralelo no sector do turismo, onde se atingem números record em vários domínios: em 2017, quase 21 milhões de turistas visitaram Portugal, as dormidas superaram os 57 milhões e registaram-se mais de 55 mil postos de trabalho relacionados com a actividade turística. Todos os sectores que fazem parte do cluster do turismo, como a restauração, cresceram de forma impressionante no ano passado. No caso do rent-a-car, por exemplo, o volume de negócios registou um aumento de 45% em 2017. Portugal tem estado na moda esuperado a concorrência, não só porque muitos turistas evitaram viajar para os países do Magreb, Turquia e Egipto, por força da instabilidade político-económica. O nosso produto turístico também se foi modernizando, criando novos foco de atractividade e trazendo múltiplos agentes para o mercado, por força da oportunidade gerada. O país é visitado por todas as faixas etárias e classes económicas, que visitam muitos locais e que procuram Portugal por muitas e variadas razões. A oferta hoteleira e a restauração reinventaram-se, o cuidado na proteção da beleza das cidades ganhou protagonismo, o turismo local ganhou vida e os nichos de mercado multiplicaram-se em eventos desportivos, culturais, religiosos, musicais, empresariais, etc…. Começou-se a pensar na marca turística como um activo decisivo que hoje consegue capitalizar um conjunto de marcas autónomas que ganharam imenso protagonismo, a começar por Lisboa, que supera o número de turistas do Algarve e que tem o dobro do número de turistas do Porto, cidade que também se tem reinventado e conhecido os melhores encómios internacionais, tal como a Madeira, Açores, Alentejo, Nazaré e tantas outras de âmbito regional que têm emergido nos últimos anos. Os resultados têm sido animadores. Ainda agora (Julho de 2018) a Secretária de Estado do Turismo registou e enalteceu o facto das receitas turísticas estarem a crescer três vezes mais do que o número de turistas, associando esta evolução ao posicionamento de Portugal face a outros destinos, bem como  à captação de novos mercados, como os EUA, Canadá China ou Brasil. Enfim, as praias foram-se enchendo, os hotéis foram esgotando a sua capacidade, o alojamento local foi explodindo e o ambiente foi ajudando. Mas na vida de qualquer produto ou marca, tudo tem um ciclo. Existe o perigo de acharmos que tudo o que temos representa o melhor que o mundo já conheceu, que a concorrência ficou para trás, apenas e só por acharmos que temos...

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Os 4 Ases de Trunfo!

Publicado a Jul 9, 2018

Os 4 Ases de Trunfo!

Estamos a assistir a uma mudança radical na forma como se desenvolvem os modelos de negócio e a economia em geral, por força da importância crescente que nos é trazida pelo mundo digital. Até aqui nada de novo! Mas a dimensão e a relevância dessa mudança podem não ser totalmente percepcionadas. E vale a pena termos alguns números de referência para que se compreenda melhor que se trata, efetivamente, de uma revolução sem igual. Apple, Amazon, Facebook e Google são os protagonistas máximos desta viragem. Afetam diariamente a vida de cerca de 4,5 mil milhões de pessoas, num total de 7,6 mil milhões, e são responsáveis, cumulativamente, pelo emprego de cerca de 800.000 colaboradores, dos quais 250.000 são altamente qualificados e principescamente pagos. Geram uma riqueza acumulada de 2,5 biliões de dólares. Por exemplo, a capitalização bolsista da Amazon (831.000 milhões de dólares) é maior que o somatório daquela que é gerada pela Walmart, Kroger, Tesco, Ikea, Carrefour, Macy’s, Nordstrom, Tiffany e The Gap. Pelo seu lado, a Apple tem uma capitalização bolsista (909.000 milhões de dólares) 4,5 vezes superior ao PIB de Portugal, superior ao PIB da Turquia, um pouco abaixo do da Indonésia (16.º país no mundo com PIB mais alto). Já o Facebook fomenta relações diárias com mais de 1,2 mil milhões de pessoas, com uma duração média diária de visita superior a 50 minutos. E o que dizer da Google que teve um volume de negócios próximo dos 110.000 milhões de dólares em 2017, tendo crescido 22% face ao ano anterior e que serve 2 mil milhões de pessoas, 24 horas por dia, respondendo a qualquer pesquisa em 0,0000005 segundos? Em suma, os 4 ases, em acumulado de capitalização bolsista, superam o PIB do Reino Unido e, em 2019, chegarão ao PIB da Alemanha. E não se trata apenas de dimensão, mas sobretudo de riqueza gerada: a capitalização bolsista, por colaborador, na General Motors é de 0,3 milhões de dólares enquanto que no Facebook é de 22,5 milhões de dólares. Ou do grau de envolvimento com os clientes: de todas as pesquisas de produtos online, 55% são realizadas através da Amazon, 28% pela Google, 16% de outros retalhistas e apenas 1% do site da própria marca. E, neste domínio, o futuro da Inteligência Artificial prepara-se ser operado pelo Siri (Apple) ou Alexa (Amazon). E quanto à competitividade? Quem perde para a Amazon no mercado norte-americano...

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