São vários os mercados que vivem momentos de grande transformação. Ou porque precisam de abraçar o mundo digital, ou porque necessitam de responder a economias de escala globais. Mas, todos, porque os clientes o exigem e é preciso afirmar as marcas em negócios cada vez mais competitivos. É isso que acontece no sector dos transportes e, em particular, com o mercado automóvel e companhias aéreas.
O sector automóvel tem a visão de apostar num futuro assente na mobilidade, na qual a propriedade perde uma parte importante do seu valor intrínseco. Sendo um mercado muito competitivo e de margens reduzidas, é naturalmente susceptível à geração de alianças, fusões e aquisições, por forma a criar vantagens competitivas fortes, assentes em sinergias de custos de produção ou distribuição.
É neste contexto que se assiste à aliança entre Renault, Nissan e Mitsubishi, que totalizam juntos 10,6 milhões de automóveis e esperam atingir 14 milhões de unidades vendidas em 2022. A sua estratégia consiste em garantir a autonomia de cada uma das marcas, com o mesmochairman, partilhando sinergias no supply chain.
Juntos são líderes mundiais, superando a Volkswagen, mas falta-lhes no portefólio uma marca para o segmento de luxo (ex. Porsche no grupo VW), no qual o Infinity, da Nissan poderá vir a ocupar esse mercado relevante. Os pontos fortes desta aliança caracterizam-se pela complementaridade: a Renault é muito forte na Europa, a Nissan na Ásia e a Mitsubishi nos veículos híbridos. Tem-se colocado a hipótese de uma fusão entre as 3 marcas, mas teria de vencer a oposição do governo francês.
No mercada das companhias aéreas, o foco estratégico não é muito diferente, com igual propensão para alianças e fusões. Por exemplo, a Delta cresce através da compra de pequenas companhias aéreas que operam maioritariamente em voos domésticos nos Estados Unidos, mas também realizoujoint-venturescom marcas estrangeiras. Foi isso que aconteceu em 2017 com a Aeroméxico, Korean Air, Vigin Atlantic, Airfrance-KLM, e Westjet (low cost canadiana). Tem projectadas joint venturescom a China Eastern e a GOL (brasileira), a par da intenção de se constituir como parte activa na compra da Air India, com os parceiros Air France-KLM.
Como curiosidade, se todas estas operações se concretizarem, um1 em cada oito passageiros a nível mundial viajará na Delta ou num dos seus associados. Na verdade, apenas três companhias aéreas (incluindo a Delta) controlam 80% dos voos transatlânticos.
Mas, também no mercado das companhias aéreas, os governos oferecem resistência às joint ventures: é o que acontece com o governo norte-americano à hipotética aliança entre a American Airlines e a Qantas (australiana), cujo principal benefício seria o da redução de preços nos voos entre os Estados Unidos e Austrália ou Nova Zelândia.
O mercado das joint-ventures cresceu 25% no último ano e espera-se que represente 35% do mercado em 2021, sempre com o mesmo impacto: ganhar quota de mercado, pela percepção de que o preço é um dos principais factores chave de compra.
Estes e outros mercados tradicionais estão a repensar os seus modelos de negócio e a perceber que os sobreviventes serão aqueles que conseguirem operar à escala global, ou seja, poucos. O sacrifício da rentabilidade a curto e médio prazo, por força do investimento na aproximação ao mercado, reforço da qualidade de serviço e na oferta de soluções diferenciadoras, será o único antídoto que evitará o declínio. É disso que o marketing se deve ocupar!
