Ao longo da história das marcas muito se tem escrito sobre a extensão da marca para diferentes categorias de produto e sectores de actividade, com opiniões muito dispersas. Todavia, os factos históricos ajudam-nos a perceber que, no médio ou longo prazo, as marcas que nunca deixaram de estar focadas no negócio que lhe aportou notoriedade e qualidade percebida, são aquelas que mais perduram na sua proposta de valor.

É o caso da Lego que regressou às 100 marcas mais valiosas do mundo, com um valor aproximado de 7 000 milhões de dólares.

Este ícone dos brinquedos infantis e juvenis, cuja nomenclatura deriva de duas palavras dinamarquesas “leg gotd”, que significa “brincar bem”, tem origem no século passado na década de 30 e obteve imenso sucesso comercial na década de 60 e posteriores. É hoje o líder mundial no segmento de brinquedos para crianças, no segmento que intervala entre os 3 meses e os 16 anos de idade.

Mas este registo conheceu um passado marcado pela turbulência, precisamente quando a marca se desfocou do seu produto central. A partir da década de 80 as marcas Atari e Nintendo assumiram-se como marcas da moda para este segmento e, na tentativa de colmatar algumas perdas em vendas, a Lego procurou diversificar o negócio a partir de meados da década de 90, afastando-se do seu produto central: os blocos de construção.

Essa diversificação fez com a marca investisse em parques temáticos, videojogos, livros, revistas, linhas de roupa infantil, lojas e programas de televisão. Num mundo digital, que crescia a olhos vistos, fruto do destaque originado pelo consumo dos millennials, a Lego queria ser um player de relevo, onde já outras marcas haviam tomado lugar de destaque, como a Playstation (lançada pela primeira vez no Japão em 1994) e a Nintendo, com o lançamento da Wii.

Não conseguindo jogar um jogo desconhecido, em 2003 a Lego perdeu 30% do seu volume de negócios e no ano seguinte caiu mais 10%. Chegou a ter perdas de 400 milhões de dólares.

E é a partir desta altura que os estudos etnográficos do comportamento do consumidor revelam que havia fortes razões para voltar ao modelo original. Afinal, as crianças ainda gostam de enfrentar desafios de montar tijolos, contruir modelos, criar cidades. Isto fá-las partilhar, querer ir mais além, aumentar o grau de dificuldade, tal como qualquer jogo digital. O foco não estava no produto, mas na ambição de ser mais perfeito e vencer.

Vendeu os parques temáticos, concentrou-se no seu produto principal, alargou a oferta e criou novos desafios aos utilizadores. Para além disso, obviamente não deixou se ter presença digital, com uma pequena diferença: o seu produto não é digital, mas o canal de comunicação e compra é. Teve o cuidado de estar presente em todos os touch points de interacção com os clientes. Tal como nos filmes online.

O crescimento desde a reorientação estratégia é verdadeiramente impressionante e, em Fevereiro de 2015, foi considerada a marca mais poderosa do mundo, de acordo com estudo realizado pela Brand Finance.  Esta reviravolta fez com que a Lego tivesse facturado pela primeira vez mais de 5 000 milhões de dólares, ultrapassando a Mattel e encontrando de novo o seu caminho.

Exemplos semelhantes deste caminho de diversificação menos bem-sucedida e retorno ao foco no produto central, pode ser testemunhado na performance da Disney.

Por cá, Millennium BCP ou Vista Alegre podem constituir 2 excelentes exemplos de marcas que sabem fazer como poucos o seu core business, e que se iam perdendo ao afastarem-se do mesmo, ganhando novo vigor com o “back to basics”. Com os CTT poderia ocorrer o mesmo!

Todo este racional é válido para o posicionamento da marca. O foco na proposta de valor, que se revela ser um caso de sucesso, é para manter. É difícil ser bem-sucedido. Encontrada a chave, não a podemos perder.