Os caminhos do customer centricity

Parece ser cada vez mais evidente que só uma visão holística do mercado e uma verdadeira orientação para o cliente, poderão gerar valor percebido no curto prazo e valor económico no médio e longo prazo.

Ainda assim, são variados os exemplos de empresas que olham para este desígnio estratégico como se de um conjunto de ações de comunicação se tratasse. Todavia, é difícil que nestes moldes se consigam produzir resultados palpáveis e duradouros.

Não é um slogan, claim ou qualquer ação criativa de última hora que vai reposicionar a orientação de uma empresa para os clientes. É por isso que se deve partir dum bom diagnóstico que consiga responder, entre outras, às seguintes questões:

  • A transformação digital (que tem sido objeto de enorme debate) está pensada e tem por princípio a criação de valor para os clientes?
  • A estrutura da empresa e a repartição de funções está organizada por gestores de produtos ou por gestores de clientes?
  • A segmentação do mercado é estática e descritiva ou centrada nas atitudes, emoções e benefícios?
  • Os incentivos comerciais de fidelização de clientes são equivalentes aos aplicados para new business?
  • Os conteúdos digitais são coerentes e consistentes com os valores da marca ou apenas “marcam o ponto” para dizer “presente”?
  • A empresa tem previsto mecanismos automáticos de incentivo aos clientes mais fiéis e com maior tempo de vida útil?
  • Os recursos humanos são treinados e colocados a par dos objetivos da centralidade do cliente?
  • De que forma os colaboradores estão aptos para resolver diretamente as queixas dos clientes e lhes é dada autoridade para tal?
  • Há complementaridade total entre marketing, vendas e pós-venda?

Todos conhecemos empresas que dificultam a interação com clientes nos mais variados momentos de verdade: quando queremos encerrar uma conta ou não renovar um contrato; quando nos fazem percorrer todas as teclas do telefone, às vezes sem sucesso, quando o que pretendemos é um simples contacto de viva voz. Ou por todos os filtros (ex. tempo de espera) que nos são colocados, para incentivar à não interação (muitas vezes explicada pela falta de recursos).

Nestas situações, por mais automática, mas nem sempre funcional que seja a operação, resulta sempre a ideia de que a empresa tudo evita para que exista contacto direto com os clientes. E é curioso que é na área dos serviços, precisamente nos setores em que é por aí que se pode e deve marcar a diferenciação, onde isso mais ocorre.

É nessas alturas que faz sentido relembrar algumas estatísticas sobre este assunto: estudos recentes aplicados ao consumo em geral, indicam que a correlação entre satisfação e fidelização é de apenas 13%. Isto significa, por exemplo, que apesar de emitirmos uma opinião positiva sobre uma marca, não significa que não tenhamos a mesma ou melhor opinião sobre um concorrente.  Mas a correlação entre a insatisfação e a não recompra é elevadíssima. Porquê voltar a comprar onde a experiência correu, e continua, a correr mal?

Por outro lado, não esqueçamos que 45% dos consumidores já manifesta a sua opinião nas redes sociais. E vai aumentar! O que significa que aquelas empresas vão passar mais tempo a “apagar fogos” do que a criar valor. E esse pode ser um processo em espiral, sem cura.

Uma lógica de customer centricity é, sobretudo, uma questão cultural. Que parte da alteração de comportamentos e depois se explica em processos. O ponto de partida não consiste em focalizar nos benefícios e atributos do produto, mas na experiência individual dos clientes.

Customer centricity não é um puzzle de boas intenções; é um jogo infinito, nunca resolvido!

Digital? Sim, é lá que estão os Clientes!

Temos assistido em 2020 a um cenário novo na competição das marcas. Umas, aproveitando o momento da pandemia para criar valor e outras para as quais as ameaças se tornaram mais fortes que qualquer vantagem competitiva que as caracterizasse. Outras, ainda, terão constatado que não se prepararam o suficiente para enfrentar cenários imprevisíveis.

Desde há bastante tempo que se tem introduzido na linguagem e nos cursos de Gestão o tema da Gestão da Mudança, mas nunca tal abordagem reuniu o contexto totalmente disruptivo que muitas empresas enfrentam nos dias de hoje. O cenário actual não constava de nenhuma projecção mais optimista ou pessimista da vida empresarial.

Já sabíamos que a migração dos modelos de negócio para uma lógica de transformação digital se estava a operar e que, quem enveredasse por uma visão holística do mercado, questionando o modus faciendi, o comportamento dos clientes, a identificação do mercado relevante, a concorrência, etc…, estaria mais perto de ser bem sucedido, ou em última instância, de sofrer menos com as ameaças inerentes ao seu sector de actividade, como é o caso do turismo ou dos eventos.

A projecção futurista deste retrato tem um denominador comum: a incerteza! Isso que dizer que as empresas terão de esperar para ver o que lhes calha em sorte num futuro próximo? Pelo contrário!

Este contexto remete-nos para a necessidade de, definitivamente, concentrarmos o nosso foco no mercado e na diferenciação da oferta. Nunca foi tão relevante providenciar uma excepcional experiência dos clientes, mesmo sabendo que estes privilegiam cada vez mais a interacção digital. Seja no écran, na loja, na sala de reuniões ou ao telefone, é hoje exigido que o serviço constitua a principal arma de diferenciação.

O grau de autonomia, independência, autoritarismo, nível de informação e capacidade crítica dos clientes só tem um sentido, que é o do crescimento. Estes irão privilegiar as marcas que lhe aportem valor (online e offline), bem como aquelas nas quais a experiência de compra se tornou distinta seja no estímulo ou na descoberta. Por outro lado, reforçarão o sentimento de identidade própria e o seu papel na sociedade, farão valer os seus direitos, tenderão a valorizar uma comunidade de proximidade e buscam bem-estar de forma contínua, independentemente do seu nível de rendimento.

Por tudo isto se altera o paradigma da relação de forças entre marca e cliente, uma vez que o poder da informação passa do vendedor para o comprador. É este o efeito dos blogues, do passa-palavra o do recente crescimento exponencial dos influenciadores. E, precisamente por causa da comunidade de proximidade, já não se trata da figura pública que empresta a sua recomendação de marca a tudo que é produto, mas de quase-anónimos que veiculam sentimentos positivos acerca de uma determinada experiência (do restaurante ao barbeiro, passando pela florista ou pela oficina).

Há aqui um grande caminho de oportunidade para reforçar o negócio por via digital: se na União Europeia a percentagem de clientes que compra online se aproxima dos 75%, em Portugal ainda não atinge 45%.  Como é evidente este diferencial não se aplica às grandes marcas ou grandes cadeias de distribuição, mas ao pequeno comércio e serviços.

É altura de todas as empresas, independentemente da sua dimensão ou sector, encararem de frente o desafio digital, através de uma estratégia assente na qualidade de serviço prestada e com uma comunicação cuidada, mais completa, coerente e assertiva. Não porque seja uma moda ou chique, mas porque é no palco digital que se encontram os clientes. Aqueles que nos descobrem, nos consultam ou visitam, compram e ficam fãs. A principal emergência desse desafio prende-se com uma nova geração (Z), que é nativa digital, que vai crescendo e envelhecendo e que não compreende a ausência da marca no seu habitat natural de interacção: o ecrã.

 

in https://executiva.pt/blogues/digital-e-la-que-estao-os-clientes

TicTac para o TikTok

O crescimento do negócio digital, seja na versão meramente comunicacional, rede social ou e-commerce tem crescido de forma exponencial desde que teve início a pandemia.

Até esse momento os gigantes tecnológicos tinham dado provas de que a economia iria transitar paulatinamente para uma lógica de transformação digital, fosse ao nível dos serviços públicos, do funcionamento das empresas e na lógica de consumo. Mas mantinha-se alguma incerteza sobre o desempenho de algumas empresas nativas digitais, que agora se começa a desvanecer passados 6 meses debaixo do caos pandémico.

Basta olharmos para a evolução de cotação do NASDAQ, que cresceu 64% desde fevereiro ou de algumas das principais empresas que compõem este índice, como por exemplo a Amazon, que se valorizou 95% e está avaliada em 416 mil milhões de dólares, para percebermos que este momento se revelou uma enorme oportunidade de desenvolvimento do negócio tecnológico.

No que respeita ao valor das marcas não é diferente: face a 2019, a Apple valoriza 14%, Microsoft 30%, Instagram 50%, tal como as chinesas Baidu (30%) ou a Tencent (15%).

Por tudo isto, é muito interessante acompanhar a discussão de quem irá liderar o protagonismo tecnológico mundial, num jogo sem tréguas entre EUA e China, que vai conhecendo momentos cada vez mais decisivos, o último dos quais assenta na vontade da Oracle comprar a rede social Tiktok.

A TikTok, a rede social chinesa que já tem 800 milhões de utilizadores e gerou cerca de 4 mil milhões de euros de lucro no último ano, pretende ganhar o mercado ocidental e, por exemplo, criar 3.000 empregos no Reino Unido onde pensa instalar a sua sede global com um investimento não inferior a 4 mil milhões de euros. Isto ocorre na mesma altura em que se discute se deve ser banida neste e noutros mercados, tal como já ocorreu na Índia e se vislumbra que possa ocorrer nos EUA. Os receios circunscrevem-se novamente aos temas da privacidade e também da geolocalização, mercado muito apetecido por Google e Apple.

Nefasta e apetecível? Como compreender que uma empresa focada exclusivamente em B2B (Oracle) que vale 166 mil milhões de dólares, entre na disputa com a Microsoft pela compra de uma marca que só funciona em B2C (TikTok) e que está avaliada em cerca de 30 mil milhões de dólares? Recorde-se que também o Twitter se mostrou interessado na compra, mas o elevado valor da rede social chinesa frustrou a expetativa.

A Microsoft já tinha manifestado essa intenção, com o aval do presidente dos EUA e agora a Oracle entra na corrida para assumir o controle de todas as operações nos EUA, Canadá, Austrália e Nova Zelândia, juntamente com empresas de capital americano como a Sequoia Capital ou General Atlantic, por forma a não estar sujeita a pressões políticas.

O governo norte-americano estabeleceu o prazo de 12 de novembro como data limite para a Tiktok se instalar nos EUA, ao mesmo tempo que se acusa a rede social de ameaçar gravemente a segurança dos EUA.

É caso para dizer: quem quer casar com a carochinha que é tão “perigosa” e chinesinha?

 

in https://linktoleaders.com/tictac-para-o-tiktok-pedro-celeste

Redes Sociais: umas mais que outras

Fazem parte do nosso dia a dia há mais de 20 anos e tiveram o objetivo à nascença de conectar pessoas, independentemente da distância a que se encontravam, constituir um fenómeno inclusivo e, sobretudo, de partilha. São as redes sociais.

Nos anos mais recentes temos assistido a diferentes avaliações sobre o propósito e o mérito de algumas redes sociais, precisamente a partir de 2016, quando o Facebook, via Cambridge Analytica, foi conectado como uma plataforma influenciadora do resultado das eleições presidenciais norte-americanas, o mesmo ocorrendo no referendo sobre o Brexit. Sabemos hoje que o epílogo destes episódios resultou numa multa de 5 mil milhões de dólares.

A partir daí várias plataformas sociais têm contribuído para a controvérsia, seja o Twitter que reúne um conjunto de posições mais extremadas sobre diferentes matérias ou o WhatsApp que foi acusado de ser o órgão transmissor de fake news que interferiram nas eleições de Jair Bolsonaro, no Brasil ou de Narendra Modi, na Índia. O exemplo mais recente destas polémicas prende-se com o facto de algumas marcas terem banido o Facebook, por considerarem que não foram tomadas medidas objectivas que limitassem comportamentos racistas, através dos conteúdos aí publicados.

À parte as questões políticas, que não são tema destes textos, importa reflectir um pouco sobre as características específicas de algumas redes sociais e avaliar o seu contributo para a transformação da comunicação entre as pessoas numa sociedade moderna e para um melhor conhecimento dos consumidores.

De entre estas sobressai o WhatsApp, que representou no período de confinamento a primeira opção como meio de comunicação para aproximar pessoas, famílias e grupos (pessoais ou profissionais). A plataforma foi comprada em 2014 pelo Facebook por 19 mil milhões de dólares, com o objectivo de garantir a privacidade na comunicação entre emissor e receptor, seja a nível individual ou de grupo, o que não acontecia nas restantes redes sociais. Na altura, tinha 450 milhões de utilizadores, ao passo que hoje esse número subiu para 2,5 mil milhões.

O seu êxito deve-se ao facto de se posicionar num espaço antes ocupado por emailsposts típicos do Facebook e SMS, precisamente onde se partilham textos, links, fotos ou voz. O sucesso foi tal que, desde Março deste ano, o número de utilizadores do WhatsApp cresceu cerca de 40% a nível mundial. Mais, a sua utilização entrou de forma rompante no domínio empresarial, colocando debaixo da mesma “antena” equipas de projecto, áreas funcionais da empresa e interacções com clientes. Mas sempre em circuito fechado.

Se o Facebook, Twitter ou Instagram são espaços abertos onde tudo pode ser escrutinado e avaliado, colocando muitas vezes em causa a falta de privacidade, segurança e identidade, já o WhatsApp é um espaço de acesso restrito.

Precisamente por essa razão ele convida os seus utilizadores, dependendo do grupo em questão, a comunicar num tom mais autêntico, intenso, jocoso, emotivo e criativo, o que nem sempre acontece nas redes sociais abertas. Sabemos bem que ninguém é tão feliz quanto anuncia ser no Facebook, tão atraente quanto o partilha no Instagram ou tão hostil quanto demonstra ser no Twitter. E em muitos casos nem sabemos quem partilha (recorde-se que o Facebook eliminou em 2019 mais de 5 mil milhões de contas falsas).

A eleição do WhatsApp como meio privilegiado de comunicação está relacionada com a capacidade de segregar a comunicação através da constituição de grupos, independentemente da sua dimensão, permitindo segmentar a comunidade em pequenos nichos. É como se se tratasse de diversos confinamentos voluntários.

Mas atenção, o WhatsApp tem uma dupla faceta: a par da transparência, autenticidade, simpatia ou hostilidade que vem ao de cima nas comunicações pessoais, a plataforma também pode assumir um protagonismo de massas e deixar de operar em circuito fechado. Basta pensarmos que ao permitir que se constituam grupos até 256 pessoas, se cada um dos participantes propagar o passa-palavra a outros grupos da mesma dimensão, teremos um efeito imediato de 65.536 impactos. Ora isto não é bem um circuito restrito e pode muito bem ser utilizado para fins políticos, marketing, ou mesmo para gerar fake news. Enfim, para passar a mensagem, independentemente do seu propósito. A comunicação das marcas deveria prestar mais atenção a este fenómeno.

Existem redes mais sociais que outras. E existem as pessoas! Que, dependendo do conteúdo, alargam ou apertam o laço que envolve todos aqueles com quem se pretende comunicar. Será no futuro um excelente algoritmo de segmentação de mercados.

 

in https://linktoleaders.com/redes-sociais-umas-mais-que-outras-pedro-celeste

5G World Market Share

A cada dia que passa vemos aumentar a tensão entre as duas maiores potências mundiais do momento: Estados Unidos da América e China. Este confronto está centrado na afirmação de quem vai liderar mundialmente o mercado 5G e toda a lógica de telecomunicações, inteligência artificial e automação futura, que afectará quase todos os sectores de actividade.

Desde há muitos anos que os Estados Unidos tudo tem tentado para impedir a penetração da Huawei no seu país, conotando a prática da empresa com questões políticas, susceptíveis de afetar a segurança dos dados e da privacidade individual e coletiva.  Todavia, tal facto não a impediu de crescer em muitas áreas geográficas e obter ganhos de competitividade cada vez maiores, tendo atingido 123 mil milhões de dólares em volume de negócios numa operação que se estende a 170 países.

É, aliás, a marca chinesa mais valiosa do momento, segundo a Forbes ou a Interbrand, com um valor próximo aos 8 mil milhões de dólares. Lidera de forma destacada a nível mundial a fabricação de equipamentos de telecomunicações com cerca de 28% de quota de mercado, sendo seguida pelas escandinavas Nokia e Ericsson, com respectivamente 16 e 14% e enquanto marca de produto smartphone obtém cerca de 20% do mercado, só perdendo para a Samsung.

A sua diversificação para outras áreas de negócio são parte da sua estratégia. A Huawei Technologies Cooperatief adquiriu 20% da Vision Semantics, empresa que desenvolve algoritmos que permitem identificar pessoas numa multidão e que serve o mercado policial e da espionagem. Também detém uma posição menor na Graphcore, empresa avaliada em 2 mil milhões de dólares, que opera na área da inteligência artificial aplicada ao automóvel do futuro e que conta com a parceria da BMW ou da Bosch. Ou ainda na Oxford Sciences Innovation, que coopera com a Oxford University na área de research e que é accionista da Vaccitech, actualmente a tentar desenvolver uma vacina de combate à Covid 19.

A mais recente imposição norte-americana à entrada da Huawei no seu mercado não se circunscreve à venda da marca, mas alarga-se a todas as componentes de produto, incluindo os seus fornecedores. Mais recentemente, o Reino Unido associou-se a esta posição e afastou a Huawei do mercado, que culminou com a demissão do seu CEO John Browne, ex-líder da BP durante largos anos. Para além dos Five Eyes (EUA, Reino Unido, Austrália, Nova Zelândia e Canadá), posições semelhantes começam a ser tomadas por outros países como a Índia, ao mesmo tempo que Singapura anuncia planos para trabalhar todo o mercado 5G com Ericsson e Nokia.

Neste enquadramento de ameaça constante, a posição da União Europeia e dos seus principais países em termos de robustez económica como a Alemanha ou a França podem vir a determinar o grau de êxito da marca nos próximos anos.  Últimas notícias dão conta que MEO, Vodafone e NOS não utilizarão tecnologia Huawei nas suas redes 5G.

Não deixa de ser curioso que esta tensão ocorre num momento em que pela primeira vez os CEO’s dos 4 ases (Apple, Google, Facebook e Amazon) foram depor no Congresso norte-americano com o objetivo de garantir que não utilizam os dados, ferramentas e demais informação que possuem sobre os seus clientes e utilizadores para monopolizar o mercado, impedindo assim que novas empresas possam competir à escala global nas áreas do comércio, comunicação online e navegação.  Todos apelaram à necessidade de valorizar o patriotismo norte-americano, alegando que se não inovarem, darão lugar ao protagonismo das empresas chineses.

Do lado chinês, responde-se com provérbios: Quem não sabe suportar contrariedades nunca terá acesso às coisas grandiosas.

 

in http://executiva.pt/blogues/5g-world-market-share

Estratégia: pensar a longo prazo tornou-se curto?

Do grego antigo, estratégia significa a arte de liderar a guerra, com a finalidade de levar de vencida um inimigo, escolhido o campo de batalha. É por isso que lhe vemos associados em diversas referências bibliográficas muitos termos militares (guerrilha, by pass, frontal, flanco, cerco, etc…). Por outro lado, as tácticas representam todas as variáveis que se colocam em prática para concretizar a estratégia e obter uma posição vantajosa no terreno (número de recursos humanos e materiais, escolha dos timings apropriados, gestão da comunicação, criação do efeito surpresa, etc…)

No domínio empresarial, estratégia significa a arte de liderar um negócio ou um mercado e torná-lo num projecto vencedor, através da construção de vantagens competitivas. A forma como essa estratégia é implementada é composta de tácticas, que podem compreender temáticas como a inovação, a tecnologia, o pricing, o serviço, a gestão dos canais de distribuição e comunicação, para além da gestão de recursos humanos e logísticos.

Nos tempos conturbados que atravessamos, é sempre bom reforçar que o conceito de estratégia não representa o longo prazo, da mesma forma que táctica também não significa curto prazo. Nada disso. A primeira responde pelo “onde” e a segunda pelo “como”.

Dizia Keynes que “no longo prazo estaremos todos mortos”. Se o final da frase não merece grandes dúvidas, já o conceito de longo prazo, tem muito que se lhe diga. Basta ver as folhas de cálculo elaboradas no último trimestre de 2019, com projecções de vendas e resultados para 2020, para se perceberem duas coisas: os números estão todos errados e os conceitos temporais atropelam-se.

Por maior que seja a profundidade dos estudos de mercado prospectivos sobre o que será a realidade dentro de pouco tempo, não há projecção que se afigure fiável.

  • Que contas fizeram e fazem decorridos apenas alguns meses todos aqueles que, de forma mais directa ou indirecta, desenvolvem actividades na área do turismo?
  • Quantos milhões de pessoas tiveram de deixar os países que escolheram para trabalhar, porque tão cedo as oportunidades de ontem (quase literalmente) não se perspectivam tão cedo e a desvalorização da moeda parece irrecuperável?
  • Que dizer do recente cancelamento de encomendas de têxteis de grandes marcas da moda, no valor de 3 mil milhões de dólares, a países como o Camboja, Myanmar, Vietnam ou Bangladesh, que está a levar ao desespero empresários e trabalhadores, podendo contribuir para um desemprego no sector que pode atingir os 70% e afectar de forma brutal uma actividade que representa cerca de 75% das exportações?
  • Numa perspectiva inversa, como interpretar o crescimento assombroso do valor das acções da Amazon de 1670 dólares a meio de Março para cerca de 3000 dólares no momento actual?

Na verdade, hoje assistimos a grandes transformações a diversos níveis da actividade empresarial:

Os mercados mudaram: cruzam-se, estendem-se e reconfiguram-se. A Uber transporta comida, uma microempresa portuguesa vende na China, EUA e Brasil, o método de ensino já não é o que era;

Os clientes mudaram: alteraram preferências, transitaram para o digital, defendem causas, reagem a tudo e mostram o seu lado mais caricato. É a vitória do biológico sobre o sintético ou do papel sobre o plástico, são os meios de pagamento que cada vez contam com menos moedas e notas, são os donativos online a propósito dos aniversários, é o comentário futebolístico, político ou de personalidades públicas levado ao extremo, é um TikTok que nasceu miúdo, mas já é graúdo e que fomenta 15 segundos de grande criatividade para que se aspire a mais likes que o post anterior.

A comunicação mudou: na interacção, no marketing, na transmissão de informação, na educação: o Zoom ou Teams passaram a ser o boardroom, os canais digitais estão a levar de vencida os tradicionais na publicidade, proliferam os webinars sobre todo e qualquer assunto, voltou a Telescola que os miúdos têm de acompanhar e os graúdos aproveitam para reaprender.

As teorias de gestão mudaram: será que com este nível de incerteza, modelos matriciais como o da BCG, McKinsey ou Ansoff, que analisam mercados e posições competitivas, ainda têm a mesma força? E que dizer de Michael Porter que advogava dpos tipos de estratégias opostas, separando liderança pelo preço da liderança pela diferenciação, numa altura em que a Amazon, a marca que mais cresce no cenário mundial, mostra que o caminho se faz nas duas frentes e ao mesmo tempo?

Se tudo muda e num curto prazo de tempo, a estratégia tem de mudar no seu timing de execução. Não me refiro à proposta de valor e àquilo que deve distinguir uma marca das demais e que representa a sua identidade. Falo da necessidade em reforçar um conceito estratégico de 1997, dynamic capabilities, que mais não é do que a adaptação permanente com grande flexibilidade a movimentos abruptos do mercado e da envolvente.

Essa resposta concretiza-se, cada vez mais, com acções de curto prazo (quick wins) e não com a expectativa de percorrer uma linha que supostamente adivinha o futuro e que de repente se tornou invisível. Será a capacidade de multiplicar com insistência estes quick wins que formarão a estratégia do amanhã. Fazendo, fazendo, fazendo.

Tudo parecia ser uma linha recta. Já não é mais e poucos saberão a sua configuração futura.

 

Daria tudo o que sei em troca de metade de tudo o que ignoro!, René Descartes

 

in https://executiva.pt/blogues/estrategia-pensar-longo-prazo-tornou-curto

CUF: mais do que uma marca, uma cultura!

É tempo de tributo e de homenagem! Ao longo destes textos, fi-lo apenas em dois momentos e ambos de pesar: no desaparecimento de duas pessoas admiráveis pela sua visão empresarial, espírito empreendedor, contributo para a inovação e desenvolvimento, protagonizados por Alexandre Soares dos Santos e João Vasconcelos.

Faço-o novamente, mas por uma causa positiva. Refiro-me a uma marca que, no seu formato industrial ou de serviços, me acompanha desde miúdo e me enche de memórias e experiências, longínquas ou actuais, mas sempre gratificantes, sobretudo pelas pessoas fantásticas que fui conhecendo. É a CUF!

O início desta história remonta ao tempo de Eça de Queirós e tem como base as comemorações dos 150 anos do nascimento de Alfredo da Silva, que irão ter lugar em Junho de 2021. Intitulado como “o grande industrial”, “o grande patrão da economia portuguesa” ou “o industrial mais empreendedor” da Península Ibérica na primeira metade do séc. XX, vincou de forma ímpar muitos sectores da economia e sociedade.

É ele, que através de um processo de fusão em 1898, dá vida nova à Companhia União Fabril (CUF) que viria a tornar-se num gigante industrial, sob o lema “o que o País não tem, a CUF cria“. Tudo começa com a produção de sabões, velas, óleos e posteriormente adubos. A sua capacidade de visão e execução, muito avançadas para a época, permitiu-lhe criar um império empresarial que, para além do Grupo Cuf, se estendeu à Tabaqueira, Lisnave, Banco Totta & Açores ou Companhia de Seguros Império, sem nunca esquecer a função social da empresa, com a criação de bairros residenciais e ensino gratuito para os seus trabalhadores e respectiva família.

É nesse contexto de crescimento que, em 1945, se dá a inauguração do primeiro Hospital CUF, na Infante Santo.

Ora, o grupo CUF, mais do que uma realidade que conheceu o seu auge no início da década de 70, com operações no sector químico, financeiro, têxtil, minérios, alimentar, saúde reparação naval, etc.., era sobretudo conotado como uma autêntica escola de aprendizagem e de gestão, que reunia os quadros nacionais mais qualificados e assentava a sua proposta de valor na evolução da capacidade operacional e tecnológica.

Era, e é! Mantendo-se fiel a uma lógica estratégica assente em sectores essenciais à economia e acompanhando as tendências de mercado, o Grupo José de Mello tem vindo a reconfigurar de forma muito dinâmica o seu portfólio de negócios, com particular destaque para a Brisa, Efacec, ATM, Bondalti (nova marca do ex Grupo Químico CUF), José de Mello Saúde ou Monte da Ravasqueira, para além de outras áreas de negócio ou intervenções ao nível do voluntariado.

E tem sabido atravessar gerações onde a questão cultural e o prémio pelo mérito empresarial são valores constantes. Num percurso longo, cheio de histórias, momentos altos e baixos, e quando passam 75 anos desde a inauguração do primeiro hospital, o Grupo decidiu que a José de Mello Saúde desse lugar a uma nova e única marca para o sector da saúde, correspondendo na íntegra ao seu “nome de guerra” no mercado: CUF! Fico particularmente feliz em ver concretizada uma ideia que, nos mais diversos contextos, venho defendendo há muitos anos e que só vem valorizar ainda mais o seu projecto.

CUF já não é uma indústria ou um clube de futebol. É para a grande maioria das pessoas sinónimo de uma grande referência na área da saúde hospitalar, 100% portuguesa, com 19 unidades espalhadas pelo país, onde atende mais de 1 milhão de clientes.

Mas, mais do que uma marca que nasce no séc. XIX e que transitou da indústria para os serviços, a CUF personifica a cultura de uma história de persistência, pragmatismo e competência. Não há muitas histórias assim!

in https://executiva.pt/blogues/cuf-do-marca-cultura

Físico vs Online: menos rentabilidade, mais competitividade

A preparação do retalho para o “novo normal” é um dos temas centrais dos próximos desafios da gestão.

Quase 70% dos retalhistas manifestam a intenção de investir menos no espaço físico do que o haviam feito até à entrada da pandemia. O facto de vivermos num período de incerteza contribui para essa resistência, mas é sobretudo a alteração do comportamento do consumidor, cada vez mais digital, o grande causador dessa opção de gestão. É que 75% desses retalhistas considera imperioso investir na área digital, como forma de sobrevivência e afirmação das suas marcas e negócios.

Com efeito, vivemos uma época de grande aceleração da atividade do e-commerce, o que seguramente vai afetar o equilíbrio entre as vendas no espaço físico e online. Os retalhistas crêem que estas crescerão 15% a 20% a muito curto prazo, com tendência para se afirmarem como principal opção de escolha em prazos mais dilatados. É, pois, uma tendência que vai atingir inúmeras lojas de múltiplos setores de atividade.

A má notícia reside no facto das margens online serem nitidamente inferiores às margens praticadas em espaço físico, contribuindo assim para uma compressão da margem absoluta libertada em cada negócio. Imaginemos um negócio que tem as suas vendas repartidas da seguinte forma: 90% em loja física com margens de 30% e 10% online com margens de 10%. Se estas aumentarem para 20%, reduzindo o contributo das vendas físicas para 80%, a margem geral do negócio cairá cerca de 2%.

Esta simulação será naturalmente mais grave nos casos onde exista maior propensão para as compras online aumentarem significativamente. Um peso de 40% de vendas online para quem só vendia em espaço físico pode contribuir para uma quebra de margem na ordem dos 8%, o que, muito naturalmente, impede a libertação de cash para cobrir os custos fixos da empresa.

Só há uma forma de compensar esta descida abrupta da margem e que consiste em aumentar a produtividade da estrutura dos custos fixos em mais de 20%, através da introdução de operações mais simplificadas, melhor negociação com fornecedores, flexibilização das equipas comerciais e, acima de tudo, o papel que estas desempenham na interação com os clientes.

Antes que este cenário aconteça os responsáveis pelas lojas de retalho devem colocar-se em campo, no sentido de afinarem a sua proposta de valor e desenhar o contributo efectivo que o espaço físico pode vir a representar no futuro, tornando-o num lugar aprazível, ao qual se torna desejável voltar.

O principal caminho é, assim, o de investir de forma integrada numa estratégia omnichannel. Como já vimos, a principal razão para encarar este desafio de frente não encontra resposta na rentabilidade da operação, mas sim na competitividade, uma vez que é por aí que os clientes se movem. Para isso, é necessário conhecer particularmente bem, e cada vez melhor, as preferências dos consumidores e providenciar em loja uma experiência única, com produtos únicos e serviço ímpar. Algumas medidas passarão por criar momentos irrepetíveis, lançamentos exclusivos e ofertas sem igual.

Mas é bom não esquecer que para desenvolver uma estratégia integrada omnichannel é imperioso aportar valor em ambos os canais de compra, complementarizando-os, ou seja atuar na perfeição numa nova jornada BOPIS (by online pick-up in store).

Finalmente, para que tal seja marcante e distintivo, é altura de preparar adequadamente os colaboradores, formando-os e treinando-os para gerir um cliente, simultaneamente presente e ausente. Então sim, passaremos do store centricity ou product centricity, para o customer centricity.

 

in https://linktoleaders.com/fisico-v-online-menos-rentabilidade-mais-competitividade-pedro-celeste

Nova jornada do cliente

Até há bem pouco tempo, a chamada jornada do cliente continha contornos mais ou menos estanques, que se iniciavam na notoriedade da marca, despertar do interesse pelo produto ou serviço, manifestação do desejo de aquisição, culminando com o acto de compra. Chamou-se-lhe modelo AIDA (Atenção, Interesse, Desejo, Aquisição).

Percebendo-se a importância estratégica resultante da fidelização de clientes, acrescentaram-se ao modelo duas novas letras (S e R) que resultam da capacidade de gerar satisfação e retenção de mercado. Com estas variáveis otimizadas, os desafios da comunicação de marketing foram conhecendo alterações de investimento que, num princípio de vasos comunicantes, contribuíram para recrudescer a aposta nas relações públicas e acções below the line, em detrimento da publicidade. O buzz gerado pelo mercado, sobretudo através de líderes de opinião, constituía um novo canal mais apropriado para alimentar o ciclo de compra.

O aumento exponencial do mundo digital veio contribuir para uma alteração na jornada no cliente, nas suas formas de comunicação, mas não tanto na sua estrutura. O modelo AIDA dá origem ao modelo RACE (reach, act, convert, engage) que não é outra coisa senão o primeiro, em termos das fases do funil de compra.  O contexto é que diverge: o que era físico aqui é digital.

Hoje, vivendo em ambos os mundos, as marcas começam a reagir a um consumidor que vai alterando o seu padrão de compra. O surto de bloqueadores de publicidade em dispositivos móveis é apenas um dos muitos exemplos que explicam essas alterações. Na verdade, quer as redes de media, quer os dispositivos móveis, através da tecnologia, deram aos consumidores um poder sem precedentes para comparar preços, reclamar em voz alta e encontrar as melhores ofertas.

E é neste contexto que, hoje, são os clientes o canal mais eficaz de comunicação das marcas. Estas têm investido em novas tecnologias que permitam recuperar a relevância dos compradores e exercer maior influência sobre a forma como estes tomam as suas decisões de compra. Os blogues ou mais recentemente, os influencers, são passos desse processo de aprendizagem. É nesse contexto, por exemplo, que o NPS (net promote score) ganha uma dimensão superior entre os kpi’s de muitas empresas, porque está intimamente ligado ao nível de satisfação e propensão para a recomendação da marca.

Assim, já não possível olhar para um funil de compra como se tratasse de um livro com vários capítulos, que teriam necessariamente de ser percorridos. Hoje, as marcas não podem apenas reagir aos clientes no momento em que estes tomam decisões de compra: elas devem moldar ativamente cada fase da jornada do cliente, que lhes permita otimizar continuamente cada passo do processo de compra.

O que é verdadeiramente relevante, mas simultaneamente desafiante, é que cada fase da nova jornada agregue valor à marca e aos clientes. Desde a comunicação clara, verdadeira e transparente até à capacidade de entregar a solução, gerar empatia, relacionamento e total customização. É como se o desafio fosse o de agregar as fases do desejo e avaliação num só, remetendo imediatamente para uma fidelização natural.

Segundo a Association of National Advertisers, as empresas mais capazes e melhor sucedidas são aquelas que conhecem muito melhor que os seus pares toda a jornada do cliente (20% versus 6%) e que têm processos muito eficazes para capturar insights sobre clientes e inseri-los em cada fase da interação com o mercado com vista a melhorar o desempenho da marca (30% versus 11%), permitindo-lhes oferecer experiências consistentes e personalizadas aos clientes.

Esse caminho percorre-se com a junção dos seguintes atributos ou capacidades:

Simplificação da automação das etapas da jornada (a chave móvel digital que permite colocar a assinatura em documentos oficiais pode constituir um bom exemplo).

Proatividade na personalização das informações sobre um cliente – com base em interações e experiências passadas, aliada a critérios de segmentação atitudinais, que permitam customizar instantaneamente a relação (desde o exemplo básico de um hotel oferecer a um cliente fiel um quarto da sua preferência à possibilidade de o colocar automaticamente numa lista de upgrade).

Conhecimento da fase da jornada em que se encontra o cliente, com a finalidade de gerar mecanismos que o transportem naturalmente para a fase seguinte (ex. o acompanhamento visual de uma encomenda).

A ativação da jornada do cliente exige que as diferentes fases sejam encaradas como produtos que precisam ser bem geridos, medidos e alimentados de forma de forma ativa. É na assumpção de uma total compreensão de cada frame deste filme, que as marcas comunicarão e valorizarão as suas vantagens competitivas.

 

in https://linktoleaders.com/nova-jornada-do-cliente-pedro-celeste

Medir (para perceber) a Estratégia

Muitos gestores de empresas confundem números com estratégia. Ninguém discorda que é muito importante que a leitura das métricas corresponda efectivamente ao desenvolvimento e desempenho do negócio. As métricas são uma realidade essencial da vida empresarial para medir a performance, mas depender delas para executar uma estratégia pode ser pernicioso.

O problema é que as métricas nem sempre são perfeitas, pois em muitos casos partem da quantificação de objectivos inatingíveis (que o digam alguns gestores de multinacionais, ou gestores comerciais que percorrem caminhos impossíveis de concretizar). Na verdade, para avaliar o desempenho de um negócio, corre-se o risco de levar a cabo uma bateria repleta de métricas que partem de pressupostos ou proxies construídas pela própria empresa, com base em dados sectoriais ou experiência adquirida. Mas sabemos que muitas empresas tiveram de alterar os seus modelos de negócio de forma radical, por força do incremento da via digital, colocando em causa esses pressupostos. E quanto mais essas proxies estão desalinhadas com a estratégia maior o dano provocado pela interpretação dos números.

Imagine-se por exemplo que um dos grandes objectivos de uma empresa consiste em “encantar o cliente”. Provavelmente uma das métricas utilizadas neste caso recai sobre o índice de satisfação ao cliente ou pelo NPS (net promote score) avaliado através de inquéritos ao mercado onde apenas as pontuações máximas validarão o objectivo pretendido. Ora, em situações similares, muitas vezes os colaboradores forçam a maximização dos resultados dos inquéritos, em vez de tentarem compreender tudo aquilo que pode criar uma avaliação excepcional por parte dos clientes. Quantos de nós já fomos “convidados” (quando o somos) a pontuar com 9 ou 10 determinada interacção comercial com uma empresa? Ora, esta prática desvirtua claramente o objectivo de entregar uma experiência única que provoque o “encantamento”.

Vários estudos advogam a ideia de que se deve contar com a colaboração de quem implementa as estratégias na sua própria formulação. Esta medida visa comprometer mais os executantes com o objectivo da estratégia e evita a construção de métricas que podem ser laterais ou que enviesem resultados.

Por outro lado, é necessário não ficar amarrado à ligação existente entre as métricas e os incentivos. Uma relação muito directa entre as duas variáveis pode provocar pressupostos ou verdades absolutas que não se confirmam em situações muito específicas. Por exemplo, em função do contexto de crise económica que estamos a viver devido à pandemia, é natural que muitos sectores de actividade assistam a um decréscimo significativo das suas vendas. E aqui, neste indicador, as métricas são nuas e cruas, muito objectivas. No entanto, na comparação com a concorrência o decréscimo das nossas vendas pode ter sido o menos acentuado, ou seja, num cenário não previsto pode ocorrer um decréscimo da rentabilidade e da evolução das vendas, ao mesmo tempo que se assiste a um reforço da quota de mercado.

Finalmente é cada vez mais recomendado que cada empresa, ou mesmo um sector de actividade, construa métricas específicas e múltiplas do que apenas as mais comuns. Em boa verdade, não existe uma métrica que responda completamente à apreciação quantitativa de uma estratégia. Imagine-se que o volume de vendas de uma empresa cresceu 20% face ao ano anterior no negócio online, ao mesmo tempo que as vendas em canais físicos decresceram na mesma percentagem. Mais do que estarmos perante o mesmo volume de vendas, é necessário extrair a informação do canal que dá origem às vendas, como se de um produto se tratasse e perceber que efeitos colaterais poderão ocorrer, nomeadamente em custos ou outros recursos.

Uma obsessão com as métricas pode afundar qualquer estratégia. Construir um modelo de métricas apropriadas para um alinhamento fidedigno com a estratégia, é um trabalho complexo, mas que vale a pena porque produz resultados reais, não dissimuláveis.

Não é a média do indicador que nos fornece uma verdade absoluta, mas a separação deste em indicadores específicos. Não há copo meio cheio: dum lado, há um copo que está a meio e que antes estava cheio e do outro um copo que está a meio porque antes estava vazio. Não é a mesma coisa! O resultado final ocorre por alguma razão. E as métricas devem poder explicá-la.

 

in https://executiva.pt/blogues/medir-perceber-estrategia