De Made in China para China Brand

Ao longo dos últimos anos tenho escrito, de forma mais ou menos frequente, sobre a lógica estratégica e de marketing que tem norteado a economia chinesa na sua dimensão internacional. Falava em 2016 sobre aquilo que sentia ser a ascensão mundial da Huawei e em 2019 referia a aposta no e-commerce, na banca e em múltiplos setores de atividade, destacando o Alibaba, Tencent ou Ant Group.

Existem três eixos principais que determinam a força que um país ou uma região: 1 . capacidade de produção e afetação de recursos; 2.  capacidade de financiamento; 3. capacidade de inovação e gestão de intangíveis, em particular, as marcas.

Ora, se há 10 anos o made-in-china significava produção a baixo custo, hoje simboliza algo de muito mais relevo em vários setores de atividade, com um particular desempenho no mercado de consumo, sejam bens alimentares, de higiene pessoal, cosmética ou têxtil, contribuindo para um olhar cada vez mais preocupado e atento de marcas como a Coca-Cola, Nestlé ou Procter & Gamble.

Vamos a alguns exemplos: a Perfect Diary é uma marca de produtos cosméticos que em 2020 viu crescer as suas vendas em mais de 70%, tornando-se numa das principais marcas preferidas no mercado chinês. Está a fazer furor em mercados internacionais, ameaçando entre outras a Maybelline ou Estée Lauder, estando já representada na bolsa de Nova Iorque, através da Yatsen Holding. Um outro exemplo é a Genky Forest, uma das principais bebidas refrigerantes sem açúcar preferida pelos consumidores chineses, fazendo frente à Coca-Cola, que pode ser encontrada em quase 55 mil lojas de conveniência e mais de 130 mil lojas tradicionais. Exporta para 11 países, entre os quais os Estados Unidos e Canadá. No mercado de produtos nutricionais, em particular no segmento infantil, podemos encontrar a Babycare, que tem um portefólio de mais de 28 mil produtos, tendo já ultrapassado a Pampers da Procter & Gamble em volume de vendas, segundo dados divulgados pelo Alibaba.

As marcas ocidentais começaram por ganhar protagonismo nos mercados asiáticos, com particular destaque na China, por projetarem qualidade e um estilo de vida superior, mas neste momento os consumidores chineses estão confiantes de que as suas próprias marcas conseguem corresponder às suas expetativas, são seguras, transmitem confiança e representam qualidade. Se isto acontece no mercado chinês, com a capacidade exportadora (online e offline) e um forte investimento em marketing, as mesmas podem crescer em mercados internacionais, desafiando as marcas ocidentais que conhecemos desde sempre.

Não esqueçamos que o retalho mundial e-commerce tem a China como líder, com um valor aproximado de 2,8 triliões de dólares em vendas, maior que todo o restante mercado em conjunto, 3,5 vezes superior ao norte-americano e que se prevê que cresça mais de 20% em 2021.

Há quem aposte que “a década de 20 será a das marcas chinesas”. A verdade é que os investimentos em marketing feito pelas marcas chinesas de bens de consumo estão a aumentar significativamente, sobretudo se comparado com as marcas ocidentais.

E o que dizer das plataformas digitais que são agentes promotores das marcas? Vejamos: o TikTok, que já tem mais de 1000 milhões de utilizadores, é hoje a plataforma de redes sociais que gera mais engagement, seja em micro influencers (cerca de 18%, contra 3,8% do Instagram e 1,6 do YouTube) ou mega influencers (5%, contra 1,2% do Instagram ou 0,4 do YouTube).

Perceber o valor da marca é perceber onde está a geração de valor económico. O valor unitário do Made in China é incomparavelmente inferior ao do China Brand. É por isso que estes são tempos que colocam desafios novos às marcas que sempre deram cartas no mercado mundial. É que hoje veem-se confrontadas perante um conjunto de novos concorrentes que têm sabido estudar e implementar as lições do marketing estratégico.

in https://www.linktoleaders.com/de-made-in-china-para-china-brand-pedro-celeste

CXO precisa-se!

A lealdade às marcas não se resolve com contratos de “fidelização”. Do mesmo modo que não se pode inferir que o recurso contínuo a uma compra (ida à farmácia ou passagem de avião) pressupõe uma relação de preferência pela marca. O monopólio das soluções pode explicar essa repetição.

Quase todas as nossas opções enquanto consumidores provêm da relação emocional e daquilo em que acreditamos. O desafio das marcas passa por se tornarem atrativas de per si, atuando ao nível do comportamento dos clientes, gerando preferência, envolvimento e vontade de replicar a experiência.

Não se pode comprar o amor pela marca, mas podem criar-se emoções de forma contínua, dando aos clientes o que pretendem, excedendo as expectativas.

É assim no marketing, em geral, e no digital em particular. Por exemplo, as aplicações digitais que transformaram as nossas vidas foram aquelas que nos facilitaram processos de escolha ou de compra, o fizeram de forma fácil, poupando tempo ou dando informação útil. Segundo a Gartner, 84% das apps não cumprem os requisitos desejados ou falham na sua performance, da mesma forma que, segundo a Forbes, 84% das empresas falham rotundamente o processo de transformação digital.

Tal como nas regras básicas do marketing, experiência digital significa ir de encontro às expectativas dos clientes. É aí que encontramos excelentes exemplos, como a Wall Mart, Netflix, HBO, Starbucks ou Fedex, onde cada momento de verdade é trabalhado como um fator crítico de sucesso.

5 passos para gerir a experiência dos clientes

Cada negócio e cada marca terá a fórmula explicativa do seu sucesso, pelo que é verdadeiramente relevante distinguir o que é crítico para que tal aconteça. E como é que uma empresa pode chegar a essa fórmula? Gerindo adequadamente a experiência dos clientes.  Independentemente da área de negócio o caminho para lá chegar deve percorrer 5 passos:

  1. Compreender o mind set dos clientes;
  2.  Mapear a jornada do cliente;
  3. Construir cenários diferenciadores; 4
  4. Definir ações de curto prazo (quick wins);
  5. Fomentar cultura permanente de mudança dentro da organização.

Tomemos como exemplo a Amazon que, mesmo perante um valor mínimo de compra, informa os seus clientes sobre o estado da encomenda, em cada momento do customer journey.  Numa compra de um automóvel que custou dezenas de milhares de euros pode ser diferente? Não!

Foi assim que a Uber tirou partido dos pain points dos clientes. Perceberam, entre muitas outras situações, que esperar um táxi à chuva significa desconforto e tempo de espera. Ou a Sensei que, através de sensores e algoritmos eliminou as caixas de pagamento das lojas, por compreender que essa parte da experiência de compra é a que gera mais desconforto. E que dizer da Netflix, que para facilitar o conforto dos seus utilizadores projeta a possibilidade de se passar para o próximo episódio de forma intuitiva. Em cada caso, todos sabem o que pode contribuir para reduzir um constrangimento ou aumentar a motivação da compra. E aplicam-no constantemente. O que os faz brilhar não é serem digitais: é criarem valor para os clientes de forma constante.

A proliferação de CXO – Chief Experience Officers

Parecendo um paradoxo, conhecer os clientes é simultaneamente difícil e fácil. Difícil porque, sendo humildes percebemos que não há verdades absolutas. É essa atitude que nos obriga a estar atentos de forma permanente, alimentando o conhecimento com os contributos de clientes, colaboradores, concorrência e outros stakeholders. Fácil, porque os podemos contactar, ouvir, ver e interagir em cada momento de verdade. Para além de ser o método menos oneroso.

Coloca-se assim um grande desafio às empresas, à sua cultura e à forma de entender as dinâmicas de mercado. Passa por transformar a mentalidade de que para manter o emprego significa fazer cada vez mais dinheiro para uma lógica de gerar clientes felizes. Por uma simples razão: a primeira decorre da segunda. As vendas, os resultados e até a cotação das ações pressupõe conhecer o mercado, os seus clientes e saber otimizar o valor percebido junto dos mesmos.

É por tudo isto que assistiremos ao proliferar de uma função que se tornará verdadeiramente estratégica na vida de qualquer empresa e que vai ganhando projeção nas empresas mais competentes: o CXO – Chief Experience Officer, que podemos traduzir para uma lógica muito clara: o Departamento do Cliente!

in https://www.executiva.pt/blogues/cxo-precisa-se

Era uma vez…. o marketing e a comunicação

Já se sabe que, de marketing todos sabem. Ainda que marketing envolva políticas de pricing, análises de mercado, previsão de vendas, gestão de canais físicos e online, otimização do ponto de venda e mecanismos de fidelização, entre outros, a verdade é que ainda subsiste a ideia de que marketing se circunscreve à comunicação e, em particular, à imagem.

É neste contexto que ouvimos dizer “isso é marketing” quando alguém teve uma ideia que parece ser captativa do interesse dos demais ou, na negativa, quando a ideia ou ação visa criar fumo sem fogo ou é suscetível de manipulação.

Este é o marketing que atrai estudantes que querem fugir da dimensão analítica e quantitativa da gestão, porque aspiram pertencer ao mundo da criatividade e das ideias “giras”.

Pobre marketing que tanto sofre de ser maltratado e incompreendido. Já agora, por culpa própria. Não são as outras áreas funcionais na empresa que colocam o marketing neste lugar. Mal elas sabem que todos contribuem, bem ou mal, direta ou indiretamente para a imagem que a empresa projeta no mercado. Não me refiro a logos, mas aos “embaixadores” da marca. Não, a culpa é mesmo do próprio “marketing” que em tempos se circunscreveu aos brindes, porta-chaves e folhetos e que mais recentemente se auto classifica como o departamento das campanhas, das mensagens, dos posts e dos likes. Para lhe dar um tom mais fresco, chamou-lhe marketing digital.

A própria comunicação social, programas e meios da especialidade sempre que falam de marketing referem-se ao trabalho de comunicação das marcas, dos prémios que ganharam, dos rankings das marcas preferidas, dos vídeos criativos e dos influencers.

É por isso que partilho uma história profissional, já antiga, mas que é elucidativa desta realidade. Fui convidado para fazer parte do júri que iria eleger pela primeira vez a marca do ano, juntamente com jornalistas e empresários das mais diversas áreas. Preparou-se uma reunião de dia inteiro, que começou bem cedo, com o objetivo de eleger a marca e o marketeer do ano, de entre três hipóteses: um banco, uma gasolineira e uma marca de refrigerantes. A minha ignorância levou-me a perguntar porque razão eram apenas estas três marcas a estarem presentes a concurso. A resposta não podia ter sido mais clara: foram as marcas mais televisionadas durante o ano e que registaram maior audiência. Pouco esclarecido sobre o real mérito das marcas e dos respetivos diretores de marketing, para além de disporem de milhões de euros para investir em comunicação, coloquei as seguintes questões:

  • Pode uma marca B2B que não investe em publicidade ter a possibilidade de ser eleita pela excelente performance comercial e de mercado? E eu conhecia várias empresas que tiveram um desempenho brilhante, das celuloses, ao concentrado de tomate.
  • Pode uma start-up ser eleita por se ter transformado num verdadeiro sucesso internacional com escassos recursos?
  • Pode uma PME da área da biotecnologia que inovou tecnologicamente e patenteou um conjunto alargado de soluções que mereceram o aplauso mundial no seu setor, almejar ao referido prémio? (é hoje líder mundial em vários nichos de mercado)
  • Pode um microempresa de serviços que decuplicou as suas vendas num ano ser merecedora de tal reconhecimento?
  • Pode uma empresa da indústria farmacêutica que fez um trabalho exemplar junto da comunidade médica, ao ponto de se transformar em líder de mercado em várias especialidades, sem nunca ter investido em publicidade, ter direito a ser premiada?
  • Pode o mérito ser dado ao empresário, que não necessariamente o diretor de marketing, por ser aquele que verdadeiramente personificou o sucesso da marca?

A resposta a todas as perguntas foi a mesma: Não, porque as pessoas não sabem de que campanha ou de quem estamos a falar.

Descobri que, afinal, aquele encontro não era sobre marketing. Circunscrevia-se a campanhas publicitárias onde só concorriam aqueles que tinham um pote de ouro para investir.

Percebi que não tinha vocação nem sapiência para jurado. E foi a partir daí que ganhei paixão pelo marketing.

 

in https://linktoleaders.com/era-uma-vez-o-marketing-e-a-comunicacao-pedro-celeste

Vantagem competitiva: já não é o que era!

Quando olhamos para a dinâmica dos mercados é costume citarmos os exemplos de empresas que se têm destacado pela positiva, independentemente do seu setor de atividade. É neste contexto que no dia a dia nos referimos à Tesla, Amazon, Google, Google, Spotify, AirBnB, Netflix, Uber, Alibaba e tantas outras.

E é por isso que normalmente surgem duas questões: O que têm todas elas em comum para ir dominando os respetivos mercados? Em que medida uma empresa pode encontrar vantagens competitivas no meio destes gigantes?

São efetivamente gigantes todos aqueles que têm tido a capacidade de mudar a nossa experiência enquanto consumidores e profissionais: contrariando Porter, que encontrava vantagens competitivas no preço ou na diferenciação, como se de opostos se tratassem, estas marcas praticam preços baixos, geram grande conveniência, permitem o acesso imediato à informação, providenciam um serviço de reconhecida qualidade, ao mesmo tempo que geram expectativas alargadas junto dos consumidores. É verdade que também poderíamos acrescentar que todas elas desenvolveram algoritmos bem preparados capazes de interpretar cada consumidor de per si.

Todavia, alterou-se o paradigma das vantagens competitivas nesta era digital. Até agora, a vantagem competitiva estava do lado das empresas que controlavam os canais de distribuição, possuíam ativos robustos, funcionavam em larga escala ou tinham marcas e patentes bem estabilizadas no mercado.

Contudo, hoje, esses requisitos não são suficientes para chamar a si as vantagens competitivas. Nesta era digital, ter vantagem competitiva resulta da capacidade em tirar o máximo de benefícios junto dos clientes, de forma contínua, através da inovação, gerando uma perceção de valor acrescentado no mercado, ao mesmo tempo que se cria riqueza junto dos seus acionistas.

Já não possui vantagem competitiva a empresa que “tem”, mas a empresa que “faz”.

É aquela que pensa de forma constante a experiência do cliente, que seleciona os seus líderes em função da sua capacidade em criar valor para o mercado, que organiza o trabalho e as equipas com esse propósito e que gera riqueza no seu ecossistema de informação, na mesma medida em que vai aumentado a capacidade de financiamento da sua própria atividade. Recordemos que empresas como a Amazon, Tesla ou Uber registaram prejuízos acumulados consecutivos durante anos a fio. Foi a persistência das suas lideranças, da estratégia e a busca incessante de um serviço de excelência que permitiu que o tempo se constituísse como o seu principal aliado.

E atenção: à medida que o tempo vai avançando, estas empresas vão acumulando mais e mais informação, quantitativa e qualitativa, que lhes permite conhecer cada vez melhor os seus clientes, agora à escala global. Ninguém está mais perto de transformar o big data em small data, tão crítico para a total customização do serviço e da comunicação. É só agora que vemos concretizada a visão de Don Peppers, quando em 1993 nos falou pela primeira vez em Marketing One to One.

Para as empresas de cariz tradicional que ainda não compreenderam estas tendências, trata-se de um alerta. Isto é, as vantagens competitivas tradicionais podem sofrer uma erosão, por serem inadequadas ao mindset dos mercados atuais. Tal facto foi particularmente evidente durante o tempo da pandemia, onde muitas empresas, independentemente da sua dimensão, se souberam adaptar ao formato digital, fruto da brusquidão das alterações dos padrões de consumo, de vida e de trabalho. Outras, não.

Mas existe ainda assim alguma oportunidade para as empresas que vêm de um formato tradicional e chegam agora ao digital? Sim, é evidente. Estamos a chegar a um momento em que todos podem aspirar a procurar novas vantagens competitivas para o seu mercado relevante, porque os algoritmos estão cada vez mais disponíveis e podem ser adquiridos a preços cada vez mais baixos. Tal como se comprova com as fintech no setor bancário.

Os líderes de hoje, que se afirmam pela excelência, têm algumas características comuns: sabem que nada sabem, fazem da aprendizagem contínua como uma forma de vida, imaginam um futuro que tentam desenhar e quebram os obstáculos à resistência através da gestão da mudança, sempre que o mercado o exija. Porque é nos clientes que há amanhã!

O sábio que tudo sabe é aquele que sabe que nada sabe – Platão

in https://linktoleaders.com/vantagem-competitiva-ja-nao-e-o-que-era-pedro-celeste

Todos diferentes, todos iguais! Onde está a distinção?

A proposta de valor é um tema cada vez mais recorrente, que em larga medida deixa um sabor amargo. Enaltece um conjunto de princípios, formas de estar e ambições, que muitas vezes não tem correspondência com a realidade. É comum sentir-se a dificuldade em transmitir, viver, partilhar e sobretudo, enraizar na hierarquia da empresa, todo o conteúdo que a mesma encerra.

Não se trata, pois, de verbalizar algo que soa bem à generalidade dos vários públicos-alvo, mas de prometer algo que vai acontecer, que é relevante para o cliente e encerra um caráter distintivo da concorrência.

Quantas vezes vemos as propostas de valor referir os “nossos” produtos/serviços numa lógica transversal, como se fossemos únicos? Os que “somos os melhores”? Ou que temos 100 anos de experiência?

O problema é que aos destinatários dessa promessa tudo soa muito parecido, senão igual, ao que é propagado pela concorrência ou mesmo por outras atividades. Neste caso, estamos a tornar a decisão dos clientes fácil ou difícil? Ou por outras palavras, como é que os clientes retiram mais valor a partir daí?

Nem todas as marcas ou empresas podem alegar diferenciação, mas podem sempre encontrar algo que as distingue. Ser distinto numa variável de produto, serviço, imagem ou relacionamento é tudo aquilo que chama à atenção dos clientes.

E é aqui que entra a temática da diferenciação, também ela muitas vezes banalizada, de tão propagada. Na realidade, para se ser rigoroso, a diferenciação é algo difícil de atingir. Encerra um tal estado de inovação ou uma dimensão de performance, que é percecionada como única. Foi assim que, neste mundo digital, Uber, Spotify, Amazon, Netflix, TikTok, Youtube, OutSystems ou Revolut trilharam o seu caminho. Como o haviam feito antes a Renova, Vista Alegre, Delta ou CUF, apenas para mencionar exemplos antigos e que perduram com grande dinâmica e fiéis à sua proposta de valor, reconhecida pelo mercado.

Nem todas as marcas ou empresas podem alegar diferenciação, mas podem sempre encontrar algo que as distingue. Ser distinto numa variável de produto, serviço, imagem ou relacionamento é tudo aquilo que chama à atenção dos clientes. Tem a ver com a forma de comunicar os benefícios aos clientes e torná-los realidade. Um restaurante que se destaca pela localização, outro pelo ambiente, gastronomia, serviço ou pelo preço. Todos encerram uma razão percecionada que os distingue e que, à vez e dependendo do momento, nos faz preferir um a outro.

É nesse sentido que a distinção da marca não é aquilo que projetamos nos clientes, mas aquilo que os clientes projetam em nós. E, dependendo de cada negócio, a marca tem significados diferentes: para uns é o logo, para outros são eventos, são pessoas, é um sentimento de posse, são ações promocionais, etc. … Quando, em 1960, Jerome McCarthy se referiu pela primeira vez aos 4Ps, estava precisamente a identificar os diferentes ângulos de distinção que uma marca/empresa abraçar.

Hoje, o que se torna difícil é ter habilidade em focar e ativar, tornando real todo o processo de criação de valor através de variáveis distintivas. E para prosseguir esse caminho é necessário incorporar alguns desafios permanentes:

Aprendizagem – Quanto tempo dedicamos a aprender para tornar o nosso negócio cada vez mais distinto e preferido? A humildade em tentar captar a realidade do mercado e das tendências é um ato inteligente de gestão, sempre que se parte do princípio que há sempre mais e mais para incorporar na nossa proposta de valor e que o êxito instantâneo é efémero.

Utilidade – consiste em saber ligar todos os pontos dos momentos de verdade e transformá-los numa experiência útil verdadeira e distinta. Afinal, de que vale valorizar a cereja do bolo, se o mesmo não é comestível? Tomemos como exemplo uma companhia aérea: se a eficácia do serviço ou da experiência se projeta como um valor distintivo, de que vale aceder online ao check-in, escolher o lugar, fazer download do QRcode, obter um fast track, dialogar com um chatbot e aceder a um lounge, se invariavelmente o avião parte atrasado 1h num voo que demora o mesmo tempo a chegar ao seu destino?

Partilha – nem todos na empresa têm de perceber de marketing, mas todos devem conhecer os principais registos e factos da empresa, nos sucessos e insucessos, nas boas e más práticas. Para repetir ou evitar num futuro próximo.

Compromisso com resultados – uma das melhores métricas da atividade de marketing continua a ser ligar toda a atividade às vendas, à sua taxa de crescimento e à quota de mercado, isto é, a resultados efetivos. Todavia, quando se age numa lógica exclusivamente departamental, às vezes dá jeito encontrar métricas intermédias (downloads, likes, time on site, etc..) para explicar a respetiva contribuição para o sucesso, mesmo quando não há êxito comercial. É o mesmo que falar para o umbigo.

Produzimos sempre mais e melhor se estivermos a fazê-lo com o propósito de ajudar os outros. Neste caso, os clientes! Porque os clientes não se relacionam com organogramas, mas com pessoas.

in executiva.pt/blogues/diferentes-iguais-esta-distincao

Mitos da estratégia de marketing

São diversos os mitos que decorrem da estratégia de marketing e que são detetáveis em várias práticas. Comecemos pela visão e missão. Estas têm forçosamente de corresponder a ambições e práticas reais, que possam ser confirmadas no dia a dia pela forma de estar das organizações.

Mais do que encontrar a frase ideal que é digna das melhores citações, a visão representa o “barco” onde queremos que entrem todos os que nos envolvem e que serve de motivação ao seu sentido de pertença. Já a missão não é mais do que um conjunto de práticas permanentes que explicam como podemos lá chegar.

E o que dizer da análise SWOT? Presos a alguns quadrantes rígidos que explicam uma reflexão interna, associadas a um diagnóstico da envolvente, em que muitas vezes se força uma leitura enviesada das fraquezas em benefício dos pontos fortes, são múltiplos os casos em que esta não representa a realidade.

Ora, se uma estratégia é um caminho que emana de um diagnóstico e este representa um ponto de partida irreal, o que dizer do próprio caminho? Esta análise é muitas vezes ferida de dois problemas:

1) a de retratar apenas uma visão interna produzida entre quatro paredes repletas de post its, sem escutar a voz dos clientes;
2) a de ocultar as debilidades da própria gestão da empresa (em quantos planos estratégicos se identifica a falta de dinâmica ou visão estratégica aos líderes?).

A solução passará sempre por nos colocarmos na pele dos clientes, pelo que humildade e realismo devem ser as palavras fortes de qualquer diagnóstico.

Já quanto às vantagens competitivas, estas devem representar a razão óbvia, do ponto de vista dos clientes, para sermos identificados como uma boa opção de escolha. Todavia, quantas vezes lemos que a vantagem competitiva reside no facto de que “os nossos profissionais são os melhores” ou que “a nossa qualidade é superior à da concorrência”? O que é que isso quer dizer? Que os outros não prestam ou que são inferiores? E a que dimensão de qualidade nos estamos a referir? Prontidão, atendimento, fiabilidade, design, 24/7, garantias…..? A banalização do termo qualidade, torna-a uma explicação insuficiente, que não é validada por quem realmente conta: os clientes.

Na verdade, nem tudo tem de ser excelente para ter êxito. O restaurante da nossa eleição não tem se ser forçosamente o que tem a melhor comida ou aquele que presta um serviço de excelência. O restaurante preferido e que mais frequentamos pode perfeitamente ser aquele onde encontramos sempre um bom ambiente e onde revemos os nossos amigos. Por exemplo, as marcas de cerveja perceberam isso há muito tempo: mais do que ser mais leve ou mais loura, o importante é ganhar o espaço físico onde a marca circula. Entender a comunidade e as “tribos” que se formam à volta de um determinado ambiente é uma leitura muito inteligente para a afirmação de uma marca. Mais foco nos clientes e menos no produto.

O que se torna verdadeiramente relevante é ser capaz de alimentar um conceito distinto, ou até único. E ser vivido e percebido como tal. Afinal, o primeiro tablet veio ao mundo dez anos antes do ipad, mas na altura ninguém deu conta. As vantagens competitivas só existem se os clientes as virem, sentirem e, por isso, as preferirem. Na medida em que estão dispostos a pagar pela proposta de valor e a recomendá-la. Se encontramos uma ou duas vantagens estamos no bom caminho. Se encontramos 10 ou 20, estamos a falar com o espelho.

Finalmente, uma breve nota sobre os objetivos e as métricas. Estas devem influenciar a alteração de comportamento dos envolvidos. Quando um vendedor ouve que “temos que aumentar as vendas em 20%” quando sabe que, muito dificilmente, chegará a metade, desliga do objetivo cinco segundos depois.

Há uma ciência e um saber por detrás de qualquer estratégia. A estratégia de marketing não é uma tese, tal como um plano de ação não é um conjunto de coisas giras. Ambos devem ser ferramentas de trabalho. Não de opinião, mas de trabalho!

Futuro? Não tarda em chegar!

Nunca terá sido tão premente centrar o modelo de negócio nos clientes, na capacidade de ir ao encontro dos seus interesses, superando a concorrência pela diferenciação. Seja pela via digital ou física.

 

As particularidades dos tempos a que vamos assistindo tem exigido a muitas empresas que se reinventem na forma como gerem o seu dia-a-dia e a muitas outras que repensem o seu próprio modelo de negócio. Muitos são os prognósticos que incidem sobre a forma como as empresas vão recuperar do momento atual, numa altura em que se estima que 60% da população mundial fique mais pobre após o cenário pandémico. Ou, como diria Einstein, “Eu nunca penso no futuro. Ele não tarda em chegar!”

Tal resultado não é alheio à saúde económica das empresas, a grande maioria de pequena ou microdimensão. Quase todos os setores de atividade se viram obrigados a adotar novas formas de interagir com o mercado, constatando por exemplo que existem concorrentes até então desconhecidos, que a gestão do trabalho e interação com os colaboradores se alterou significativamente e que a gestão dos canais de comunicação e distribuição passou a requerer um novo figurino.

Têm beneficiado desta nova realidade muitos daqueles negócios que nasceram em modo digital, independentemente do sector de atividade, reforçando uma tendência que já vinha conhecendo um crescimento acentuado das transações online, sejam fintechs, plataformas musicais ou serviços de entregas.

Na verdade, entre aqueles que melhor poderão vir a aproveitar estas tendências, encontram-se os serviços que funcionam em cloud. Os ganhos de estar “sempre online” são evidentes e isso será crucial para se viver numa lógica de IoT (Internet of Things) e para os desafios próximos que o 5G irá colocar. A informação gerada pela combinação dos smartphones, smartwatches ou computadores crescerá de forma avassaladora e tenderá a filtrar a comunicação relevante a que cada um de nós (consumidores e empresas) teremos acesso.

E é no dia-a-dia que se vão sentindo esses efeitos e através dos quais percebemos que a tecnologia está totalmente identificada com a nossa individualidade: na escolha de um automóvel, nos cuidados médicos, na avaliação de uma proposta de seguro ou na escolha das férias ideais, construída passo a passo com todos os detalhes.

Ao mesmo tempo que o acesso a qualquer tipo de informação é quase total e imediato, também vamos alimentando e produzindo informação que vai afinando o “algoritmo da nossa vida”, aperfeiçoando-o constantemente. Digamos que o triângulo perfeito do amanhã resultará da combinação eficaz de saúde, família e internet estável.

Mas de tudo o que existe na galáxia digital, iremos assistir a uma depuração. Sobreviverão as plataformas que mais segurança darão aos consumidores e empresas, garantindo a sua privacidade. E como nem todas o conseguirão fazer de forma adequada, é provável que as maiores empresas agreguem e anulem as marcas menos capazes.

No entanto, nada do que representa este novo cenário digital desobriga as empresas e os seus colaboradores de uma formação orientada para a excelência do serviço, onde o cliente é e será a razão da sua existência, independentemente de qual seja o setor de atividade. Antes pelo contrário. Nunca terá sido tão premente centrar o modelo de negócio nos clientes, na capacidade de ir ao encontro dos seus interesses e expectativas, superando a concorrência pela diferenciação. Seja pela via digital ou física.

O caminho para qualquer história empresarial de sucesso assentará na base da confiança que as empresas forem capazes de oferecer ao mercado. Como sempre!

Otimista ou pessimista? Realista.

Mais de um século depois de Einstein ter publicado o seu conhecido artigo sobre a teoria da relatividade (1915), um grupo de cientistas anunciou ter conseguido pela primeira vez, fotografar um buraco negro, munidos de telescópios e após a recolha de milhares e milhares de pequenas fotografias.

Já sabíamos que quando olhamos para o céu vemos estrelas que provavelmente já lá não estão, precisamente por se distanciarem anos-luz da Terra. Isto é, vemos o passado com os olhos do presente. Mas ver um buraco negro é diferente: é ver o invisível. E quando alguém nos diz que fotografou o invisível, toda a leitura do que vemos à nossa volta tem de ser forçosamente alterada, na forma como agimos e gerimos.

Ainda agora estamos a assistir ao crescimento da criptomoeda sem a compreender muito bem, envolta em receios, mas que parece ser uma solução adaptada as novas circunstâncias. É nesse sentido que, provavelmente é mais avisado aceitar a realidade da disrupção tecnológica, enfrentar a inovação e torná-la transparente e acessível, em vez de resistir teimosamente como se fossemos capazes de a derrotar. Foi assim com a televisão, mais tarde com os computadores, depois com os telemóveis e smartphones e, mais recentemente, com as redes sociais. Todos foram disruptivos, todos vingaram e, mais cedo ou mais tarde, a todos aderimos.

E é exatamente porque temos receio do mundo novo que muitas vezes diversificamos as nossas opções ao não colocar todos os ovos no mesmo cesto. É assim que, por exemplo, os analistas financeiros nos aconselham a repartir o portefólio dos nossos investimentos, da mesma forma que as cadeias de retalho também criam marcas diferentes para cada área de negócio. Está tudo correto se olharmos na perspetiva da redução do risco. Mas hoje em dia não chega, pois há uma perspetiva nova que tem que ser materializada.

A diversificação só deve ocorrer desde que não coloquemos em causa o sucesso do passado e não percamos o foco no nosso público-alvo. São vastíssimos os exemplos de empresas que, querendo crescer, o fizeram entrando em áreas de negócio que não dominavam, gerando mau desempenho, ao ponto de afetar a marca mãe e obrigar a regredir. Foi assim no tempo em que os bancos vendiam seguros, imóveis, livros e até porcelanas. Crescer sem foco será um caminho sem retorno.

Por outro lado, tendemos a complicar o que é fácil. Por exemplo, de um momento para o outro as empresas descobriram os millennials, que mereceram o foco da atenção mundial, com o objetivo de compreender as suas mentes, a sua disponibilidade financeira e as suas preferências. Segundo a Morgan Stanley representam a geração mais promissora, porque são eles que começam famílias e gastam dinheiro para assentar a sua vida. Mas esta “descoberta” é mais do mesmo do que ocorreu em gerações passadas: os millennials não são diferentes na sua heterogeneidade relativamente à geração anterior: uns têm mais dinheiro, outros menos, uns são mais cultos, outros menos, uns são mais conservadores, outros mais radicais, uns privilegiam o preço e outros a qualidade. Nomes novos, mas nada de novo. Adiante.

A verdade é que o stress que nos provoca a incerteza é hoje o nosso “buraco negro”. À medida que perdemos o controlo sobre o ambiente que nos envolve, aumenta a ansiedade e a propensão para temer o desconhecido. E é esta aversão ao risco que nos impede de focar mais nas oportunidades do que nas ameaças. O problema é que essa postura será derrotada pela força do tempo.

Em suma, trata-se de um mundo onde uma visão demasiado tradicional, linear e vertical não nos vai ajudar, porque não voltaremos à norma. As regras do jogo mudaram. Percebê-las e ver nelas uma oportunidade é o maior desafio de qualquer gestor.

Churchill dizia que “um pessimista vê dificuldades em qualquer oportunidade enquanto que um otimista vê oportunidades em cada dificuldade”. Creio que a visão correta se encontra a meio caminho: a realista.

Marketing: quando tudo está em ca(u)sa

Ninguém tem ficado indiferente à forma como se alteraram os métodos de trabalho e toda a dinâmica da organização empresarial. E a razão é simples: o novo contexto obrigou as empresas a criar ou inventar rotinas que põe em causa todo o normativo anterior.

Os impactos destas alterações sentem-se aos diferentes níveis hierárquicos das empresas, na gestão de processos, na análise da informação, no papel que cada um desempenha enquanto membro de um grupo, na forma como o faz e nos sistemas de medida de performance.

É costume dizer-se que, mais do que competir, as empresas devem adotar uma visão holística do mercado, fomentando uma cultura out of the box. Mas hoje o desafio é ainda maior porque deixou de haver box.

Se o big data explica a correlação de fatores, é o small data que explica a sua causalidade, isto é, o que gera iniciativas e soluções capazes de produzir resultados.

Para a grande maioria dos sectores de atividade, longe vão os tempos em que o planeamento orçamental cumpria com maior ou menor rigor o que estava expresso nas folhas de Excel. Hoje, percebe-se que isso corresponde aquilo que efetivamente ocorre no respetivo horizonte temporal. Mas essa realidade em nada desobriga a necessidade de planear e de orçamentar, só a reforça. Mas com uma nuance: toda a projeção deve estar construída com base em informação permanente, real e expectável do mercado e não assente em pressupostos internos, míopes da leitura dos acontecimentos.

É também nessa linha de raciocínio que o big data, embora útil, não é suficiente para gerar dinâmicas de mercado. Se o big data explica a correlação de fatores, é o small data que explica a sua causalidade, isto é, o que gera iniciativas e soluções capazes de produzir resultados.

Por outro lado, exige-se um novo olhar sobre o quadro competitivo das empresas em que cada empresa opera, sobretudo na identificação das boas práticas concorrenciais. Toda a indústria de e-commerce deu a conhecer ao mundo um vastíssimo leque de novos players que não faziam parte das preocupações das empresas instaladas.

Também sabemos que a burocracia e a complexidade ainda prevalecem e que, em muitos casos, são valorizadas. Todavia, estas poderão ser as principais ameaças que hoje se colocam às empresas na tentativa de sobrevivência a médio prazo. A flexibilidade com que se atua junto do mercado e a respetiva capacidade de atuar numa lógica go to market é imprescindível. O futuro tratará de depurar as empresas que fomentam uma cultura centrada em modelos rígidos, uma vez que tudo passará a ser mais volátil e incerto.

Para se saber quem verdadeiramente lidera uma organização ou departamento não devemos olhar para o organograma, mas antes compreender quem é verdadeiro influenciador dos processos de decisão, sejam estratégicos ou operacionais.
Chegou o momento de quebrar as estruturas excessivamente formais criadas pelos organogramas das empresas e compreender de que forma as diferentes áreas se podem interligar e criar valor, uma vez que todas servem o mercado, de forma mais direta ou indireta. Para se saber quem verdadeiramente lidera uma organização ou departamento não devemos olhar para o organograma, mas antes compreender quem é verdadeiro influenciador dos processos de decisão, sejam estratégicos ou operacionais. E se temos dúvidas sobre quem são esses protagonistas nada mais simples do que perguntar aqueles que conhecem toda a gente dentro da empresa e podem estar na base da pirâmide hierárquica.

A necessidade de gerir tudo é um verdadeiro contrassenso nos dias de hoje. Dada a multiplicidade de tarefas que hoje todos temos de abarcar, é forçoso criar autonomias na capacidade de coordenar tarefas específicas. Segundo Neil Lindsay, VP e Prime Marketing da Amazon, empresa com 1 milhão de colaboradores, todos devem encarar o próximo dia de trabalho como se fosse o primeiro, onde está tudo por aprender. Este princípio é valido para qualquer nível hierárquico e incorpora em si mesmo um princípio de humildade que é necessário cultivar em todas as circunstâncias.

Deixará de haver casulo que nos proteja da incompetência e do laxismo.
Na compreensão das interações com clientes não é diferente, pois a aprendizagem e otimização dos momentos de verdade de ser constante. Seguir as pisadas de Hitchcock pode ser um bom princípio: tal como todos os realizadores, dividia os seus filmes em frames, no qual era colocado em prática um blue script, com um conjunto de regras, modos de atuar e procedimentos. Mas cada frame continha adicionalmente um green script, que identificava com precisão que estado emocional deveria despertar no espectador. Colocar-nos na pele dos clientes em cada momento de verdade e otimizar o impacto emocional, será um caminho árduo, incompleto, mas totalmente diferenciador na criação de valor.

Na gestão e no marketing não voltaremos à norma. Temos de aprender a evoluir a partir dela. Deixará de haver casulo que nos proteja da incompetência e do laxismo.

Ser e parecer: do real ao goodwill

No momento em que a incerteza é a única variável constante do mundo dos negócios, torna-se importante olhar para o valor esperado da evolução dos mercados comparativamente aos dados reais de desempenho das empresas. De um ponto de vista mais analítico estamos a referir-nos ao acompanhamento da evolução do volume de negócios, resultados e goodwill.

Ora, se vendas e resultados são parâmetros objetivos e facilmente identificáveis, já o goodwill é envolto de alguma subjetividade, pois representa a expetativa de resultados esperados em função de tendências, taxa de crescimento do mercado potencial, da entrada em novos negócios, parcerias futuras, dimensão e qualidade da base de dados dos clientes, valor da marca, etc…

Muitas são as empresas que se dedicam a trabalhar em Analytics ou Business Intelligence, exatamente com a perspetiva de aferir sobre o valor do goodwill, que podemos resumir como sendo um valor expetável de mercado que encontra na capitalização bolsista uma expressão quantitativa próxima da realidade.

Na verdade, este indicador representa, não só a realidade atual, fruto do desempenho da atividade da empresa, mas também incorpora a expetativa de resultados futuros em função da sua estratégia, incluindo um sentimento positivo ou negativo que influencia o valor de mercado e que, por essa razão, aumenta ou diminui a procura por ações dessa empresa.

Vejamos alguns exemplos: quando olhamos para as tendências do mercado verificamos que o setor da tecnologia avançada, que inclui a inteligência artificial e a robótica, tendem a ganhar um valor esperado futuro mais elevado, sobretudo pela importância com que vão determinar o dia a dia dos consumidores e das empresas no futuro. Já numa perspetiva de curto e médio prazo podemos identificar como promissor o setor farmacêutico e, em particular a biotecnologia, como a indústria de onde nasceram as soluções de combate à pandemia em que vivemos.

Mas uma empresa que tenha sido muito bem-sucedida pode gerar um valor esperado elevado mesmo que esse fenómeno ainda não se tenha refletido em vendas e, sobretudo, em resultados. É o caso da Uber, cujos resultados, desde a sua fundação em 2009 até à data acumularam prejuízos consecutivos num valor total próximo de 8 mil milhões de dólares, mas cujo valor atual de mercado é de 100 mil milhões de dólares. A história da Amazon não é muito diferente. Acumulou prejuízos consecutivos e raramente deu lucro durante os 13 primeiros anos de existência, mas neste momento o seu valor de mercado é de 1,7 biliões de dólares. Por cá poderíamos falar da Farfetch como exemplo de um percurso semelhante.

Para qualquer start-up a questão central que se coloca prende-se com a capacidade em perceber por quanto tempo a empresa consegue viver, acumulando prejuízos até conseguir explodir nos seus mercados.

Olhemos então com algum especial detalhe para três setores de atividade (automóvel, indústria farmacêutica e online), tentando cruzar a informação existente sobre vendas, resultados e capitalização bolsista de três dos principais players em cada mercado.

Quem mais vende é quem gera menos resultados e que projeta maior valor de mercado não é quem lidera o rácio capitalização bolsista/resultados. Fazendo este exercício para Tesla, percebe-se o extraordinário peso que a expetativa de resultados futuros tem no valor de mercado da empresa. É o que ocorre com muitas empresas que se alimentam de resultados que só aparecerão no futuro, como é o caso de todas aquelas que apostam na exploração do espaço (Virgin Galactic, Spacex, etc…).

Quando a evolução de todas estas variáveis está alinhada no seu crescimento, a empresa vai respirando saúde e ganhando cada vez mais força no mercado: aumenta as vendas, com melhores resultados, ao mesmo tempo que alimenta a expetativa de um futuro promissor. É isso que fazem as empresas que vão dominado os mercados, em detrimento daquelas que representam modas passageiras e efémeras.