Mitos da estratégia de marketing

São diversos os mitos que decorrem da estratégia de marketing e que são detetáveis em várias práticas. Comecemos pela visão e missão. Estas têm forçosamente de corresponder a ambições e práticas reais, que possam ser confirmadas no dia a dia pela forma de estar das organizações.

Mais do que encontrar a frase ideal que é digna das melhores citações, a visão representa o “barco” onde queremos que entrem todos os que nos envolvem e que serve de motivação ao seu sentido de pertença. Já a missão não é mais do que um conjunto de práticas permanentes que explicam como podemos lá chegar.

E o que dizer da análise SWOT? Presos a alguns quadrantes rígidos que explicam uma reflexão interna, associadas a um diagnóstico da envolvente, em que muitas vezes se força uma leitura enviesada das fraquezas em benefício dos pontos fortes, são múltiplos os casos em que esta não representa a realidade.

Ora, se uma estratégia é um caminho que emana de um diagnóstico e este representa um ponto de partida irreal, o que dizer do próprio caminho? Esta análise é muitas vezes ferida de dois problemas:

1) a de retratar apenas uma visão interna produzida entre quatro paredes repletas de post its, sem escutar a voz dos clientes;
2) a de ocultar as debilidades da própria gestão da empresa (em quantos planos estratégicos se identifica a falta de dinâmica ou visão estratégica aos líderes?).

A solução passará sempre por nos colocarmos na pele dos clientes, pelo que humildade e realismo devem ser as palavras fortes de qualquer diagnóstico.

Já quanto às vantagens competitivas, estas devem representar a razão óbvia, do ponto de vista dos clientes, para sermos identificados como uma boa opção de escolha. Todavia, quantas vezes lemos que a vantagem competitiva reside no facto de que “os nossos profissionais são os melhores” ou que “a nossa qualidade é superior à da concorrência”? O que é que isso quer dizer? Que os outros não prestam ou que são inferiores? E a que dimensão de qualidade nos estamos a referir? Prontidão, atendimento, fiabilidade, design, 24/7, garantias…..? A banalização do termo qualidade, torna-a uma explicação insuficiente, que não é validada por quem realmente conta: os clientes.

Na verdade, nem tudo tem de ser excelente para ter êxito. O restaurante da nossa eleição não tem se ser forçosamente o que tem a melhor comida ou aquele que presta um serviço de excelência. O restaurante preferido e que mais frequentamos pode perfeitamente ser aquele onde encontramos sempre um bom ambiente e onde revemos os nossos amigos. Por exemplo, as marcas de cerveja perceberam isso há muito tempo: mais do que ser mais leve ou mais loura, o importante é ganhar o espaço físico onde a marca circula. Entender a comunidade e as “tribos” que se formam à volta de um determinado ambiente é uma leitura muito inteligente para a afirmação de uma marca. Mais foco nos clientes e menos no produto.

O que se torna verdadeiramente relevante é ser capaz de alimentar um conceito distinto, ou até único. E ser vivido e percebido como tal. Afinal, o primeiro tablet veio ao mundo dez anos antes do ipad, mas na altura ninguém deu conta. As vantagens competitivas só existem se os clientes as virem, sentirem e, por isso, as preferirem. Na medida em que estão dispostos a pagar pela proposta de valor e a recomendá-la. Se encontramos uma ou duas vantagens estamos no bom caminho. Se encontramos 10 ou 20, estamos a falar com o espelho.

Finalmente, uma breve nota sobre os objetivos e as métricas. Estas devem influenciar a alteração de comportamento dos envolvidos. Quando um vendedor ouve que “temos que aumentar as vendas em 20%” quando sabe que, muito dificilmente, chegará a metade, desliga do objetivo cinco segundos depois.

Há uma ciência e um saber por detrás de qualquer estratégia. A estratégia de marketing não é uma tese, tal como um plano de ação não é um conjunto de coisas giras. Ambos devem ser ferramentas de trabalho. Não de opinião, mas de trabalho!

Futuro? Não tarda em chegar!

Nunca terá sido tão premente centrar o modelo de negócio nos clientes, na capacidade de ir ao encontro dos seus interesses, superando a concorrência pela diferenciação. Seja pela via digital ou física.

 

As particularidades dos tempos a que vamos assistindo tem exigido a muitas empresas que se reinventem na forma como gerem o seu dia-a-dia e a muitas outras que repensem o seu próprio modelo de negócio. Muitos são os prognósticos que incidem sobre a forma como as empresas vão recuperar do momento atual, numa altura em que se estima que 60% da população mundial fique mais pobre após o cenário pandémico. Ou, como diria Einstein, “Eu nunca penso no futuro. Ele não tarda em chegar!”

Tal resultado não é alheio à saúde económica das empresas, a grande maioria de pequena ou microdimensão. Quase todos os setores de atividade se viram obrigados a adotar novas formas de interagir com o mercado, constatando por exemplo que existem concorrentes até então desconhecidos, que a gestão do trabalho e interação com os colaboradores se alterou significativamente e que a gestão dos canais de comunicação e distribuição passou a requerer um novo figurino.

Têm beneficiado desta nova realidade muitos daqueles negócios que nasceram em modo digital, independentemente do sector de atividade, reforçando uma tendência que já vinha conhecendo um crescimento acentuado das transações online, sejam fintechs, plataformas musicais ou serviços de entregas.

Na verdade, entre aqueles que melhor poderão vir a aproveitar estas tendências, encontram-se os serviços que funcionam em cloud. Os ganhos de estar “sempre online” são evidentes e isso será crucial para se viver numa lógica de IoT (Internet of Things) e para os desafios próximos que o 5G irá colocar. A informação gerada pela combinação dos smartphones, smartwatches ou computadores crescerá de forma avassaladora e tenderá a filtrar a comunicação relevante a que cada um de nós (consumidores e empresas) teremos acesso.

E é no dia-a-dia que se vão sentindo esses efeitos e através dos quais percebemos que a tecnologia está totalmente identificada com a nossa individualidade: na escolha de um automóvel, nos cuidados médicos, na avaliação de uma proposta de seguro ou na escolha das férias ideais, construída passo a passo com todos os detalhes.

Ao mesmo tempo que o acesso a qualquer tipo de informação é quase total e imediato, também vamos alimentando e produzindo informação que vai afinando o “algoritmo da nossa vida”, aperfeiçoando-o constantemente. Digamos que o triângulo perfeito do amanhã resultará da combinação eficaz de saúde, família e internet estável.

Mas de tudo o que existe na galáxia digital, iremos assistir a uma depuração. Sobreviverão as plataformas que mais segurança darão aos consumidores e empresas, garantindo a sua privacidade. E como nem todas o conseguirão fazer de forma adequada, é provável que as maiores empresas agreguem e anulem as marcas menos capazes.

No entanto, nada do que representa este novo cenário digital desobriga as empresas e os seus colaboradores de uma formação orientada para a excelência do serviço, onde o cliente é e será a razão da sua existência, independentemente de qual seja o setor de atividade. Antes pelo contrário. Nunca terá sido tão premente centrar o modelo de negócio nos clientes, na capacidade de ir ao encontro dos seus interesses e expectativas, superando a concorrência pela diferenciação. Seja pela via digital ou física.

O caminho para qualquer história empresarial de sucesso assentará na base da confiança que as empresas forem capazes de oferecer ao mercado. Como sempre!

Otimista ou pessimista? Realista.

Mais de um século depois de Einstein ter publicado o seu conhecido artigo sobre a teoria da relatividade (1915), um grupo de cientistas anunciou ter conseguido pela primeira vez, fotografar um buraco negro, munidos de telescópios e após a recolha de milhares e milhares de pequenas fotografias.

Já sabíamos que quando olhamos para o céu vemos estrelas que provavelmente já lá não estão, precisamente por se distanciarem anos-luz da Terra. Isto é, vemos o passado com os olhos do presente. Mas ver um buraco negro é diferente: é ver o invisível. E quando alguém nos diz que fotografou o invisível, toda a leitura do que vemos à nossa volta tem de ser forçosamente alterada, na forma como agimos e gerimos.

Ainda agora estamos a assistir ao crescimento da criptomoeda sem a compreender muito bem, envolta em receios, mas que parece ser uma solução adaptada as novas circunstâncias. É nesse sentido que, provavelmente é mais avisado aceitar a realidade da disrupção tecnológica, enfrentar a inovação e torná-la transparente e acessível, em vez de resistir teimosamente como se fossemos capazes de a derrotar. Foi assim com a televisão, mais tarde com os computadores, depois com os telemóveis e smartphones e, mais recentemente, com as redes sociais. Todos foram disruptivos, todos vingaram e, mais cedo ou mais tarde, a todos aderimos.

E é exatamente porque temos receio do mundo novo que muitas vezes diversificamos as nossas opções ao não colocar todos os ovos no mesmo cesto. É assim que, por exemplo, os analistas financeiros nos aconselham a repartir o portefólio dos nossos investimentos, da mesma forma que as cadeias de retalho também criam marcas diferentes para cada área de negócio. Está tudo correto se olharmos na perspetiva da redução do risco. Mas hoje em dia não chega, pois há uma perspetiva nova que tem que ser materializada.

A diversificação só deve ocorrer desde que não coloquemos em causa o sucesso do passado e não percamos o foco no nosso público-alvo. São vastíssimos os exemplos de empresas que, querendo crescer, o fizeram entrando em áreas de negócio que não dominavam, gerando mau desempenho, ao ponto de afetar a marca mãe e obrigar a regredir. Foi assim no tempo em que os bancos vendiam seguros, imóveis, livros e até porcelanas. Crescer sem foco será um caminho sem retorno.

Por outro lado, tendemos a complicar o que é fácil. Por exemplo, de um momento para o outro as empresas descobriram os millennials, que mereceram o foco da atenção mundial, com o objetivo de compreender as suas mentes, a sua disponibilidade financeira e as suas preferências. Segundo a Morgan Stanley representam a geração mais promissora, porque são eles que começam famílias e gastam dinheiro para assentar a sua vida. Mas esta “descoberta” é mais do mesmo do que ocorreu em gerações passadas: os millennials não são diferentes na sua heterogeneidade relativamente à geração anterior: uns têm mais dinheiro, outros menos, uns são mais cultos, outros menos, uns são mais conservadores, outros mais radicais, uns privilegiam o preço e outros a qualidade. Nomes novos, mas nada de novo. Adiante.

A verdade é que o stress que nos provoca a incerteza é hoje o nosso “buraco negro”. À medida que perdemos o controlo sobre o ambiente que nos envolve, aumenta a ansiedade e a propensão para temer o desconhecido. E é esta aversão ao risco que nos impede de focar mais nas oportunidades do que nas ameaças. O problema é que essa postura será derrotada pela força do tempo.

Em suma, trata-se de um mundo onde uma visão demasiado tradicional, linear e vertical não nos vai ajudar, porque não voltaremos à norma. As regras do jogo mudaram. Percebê-las e ver nelas uma oportunidade é o maior desafio de qualquer gestor.

Churchill dizia que “um pessimista vê dificuldades em qualquer oportunidade enquanto que um otimista vê oportunidades em cada dificuldade”. Creio que a visão correta se encontra a meio caminho: a realista.

Marketing: quando tudo está em ca(u)sa

Ninguém tem ficado indiferente à forma como se alteraram os métodos de trabalho e toda a dinâmica da organização empresarial. E a razão é simples: o novo contexto obrigou as empresas a criar ou inventar rotinas que põe em causa todo o normativo anterior.

Os impactos destas alterações sentem-se aos diferentes níveis hierárquicos das empresas, na gestão de processos, na análise da informação, no papel que cada um desempenha enquanto membro de um grupo, na forma como o faz e nos sistemas de medida de performance.

É costume dizer-se que, mais do que competir, as empresas devem adotar uma visão holística do mercado, fomentando uma cultura out of the box. Mas hoje o desafio é ainda maior porque deixou de haver box.

Se o big data explica a correlação de fatores, é o small data que explica a sua causalidade, isto é, o que gera iniciativas e soluções capazes de produzir resultados.

Para a grande maioria dos sectores de atividade, longe vão os tempos em que o planeamento orçamental cumpria com maior ou menor rigor o que estava expresso nas folhas de Excel. Hoje, percebe-se que isso corresponde aquilo que efetivamente ocorre no respetivo horizonte temporal. Mas essa realidade em nada desobriga a necessidade de planear e de orçamentar, só a reforça. Mas com uma nuance: toda a projeção deve estar construída com base em informação permanente, real e expectável do mercado e não assente em pressupostos internos, míopes da leitura dos acontecimentos.

É também nessa linha de raciocínio que o big data, embora útil, não é suficiente para gerar dinâmicas de mercado. Se o big data explica a correlação de fatores, é o small data que explica a sua causalidade, isto é, o que gera iniciativas e soluções capazes de produzir resultados.

Por outro lado, exige-se um novo olhar sobre o quadro competitivo das empresas em que cada empresa opera, sobretudo na identificação das boas práticas concorrenciais. Toda a indústria de e-commerce deu a conhecer ao mundo um vastíssimo leque de novos players que não faziam parte das preocupações das empresas instaladas.

Também sabemos que a burocracia e a complexidade ainda prevalecem e que, em muitos casos, são valorizadas. Todavia, estas poderão ser as principais ameaças que hoje se colocam às empresas na tentativa de sobrevivência a médio prazo. A flexibilidade com que se atua junto do mercado e a respetiva capacidade de atuar numa lógica go to market é imprescindível. O futuro tratará de depurar as empresas que fomentam uma cultura centrada em modelos rígidos, uma vez que tudo passará a ser mais volátil e incerto.

Para se saber quem verdadeiramente lidera uma organização ou departamento não devemos olhar para o organograma, mas antes compreender quem é verdadeiro influenciador dos processos de decisão, sejam estratégicos ou operacionais.
Chegou o momento de quebrar as estruturas excessivamente formais criadas pelos organogramas das empresas e compreender de que forma as diferentes áreas se podem interligar e criar valor, uma vez que todas servem o mercado, de forma mais direta ou indireta. Para se saber quem verdadeiramente lidera uma organização ou departamento não devemos olhar para o organograma, mas antes compreender quem é verdadeiro influenciador dos processos de decisão, sejam estratégicos ou operacionais. E se temos dúvidas sobre quem são esses protagonistas nada mais simples do que perguntar aqueles que conhecem toda a gente dentro da empresa e podem estar na base da pirâmide hierárquica.

A necessidade de gerir tudo é um verdadeiro contrassenso nos dias de hoje. Dada a multiplicidade de tarefas que hoje todos temos de abarcar, é forçoso criar autonomias na capacidade de coordenar tarefas específicas. Segundo Neil Lindsay, VP e Prime Marketing da Amazon, empresa com 1 milhão de colaboradores, todos devem encarar o próximo dia de trabalho como se fosse o primeiro, onde está tudo por aprender. Este princípio é valido para qualquer nível hierárquico e incorpora em si mesmo um princípio de humildade que é necessário cultivar em todas as circunstâncias.

Deixará de haver casulo que nos proteja da incompetência e do laxismo.
Na compreensão das interações com clientes não é diferente, pois a aprendizagem e otimização dos momentos de verdade de ser constante. Seguir as pisadas de Hitchcock pode ser um bom princípio: tal como todos os realizadores, dividia os seus filmes em frames, no qual era colocado em prática um blue script, com um conjunto de regras, modos de atuar e procedimentos. Mas cada frame continha adicionalmente um green script, que identificava com precisão que estado emocional deveria despertar no espectador. Colocar-nos na pele dos clientes em cada momento de verdade e otimizar o impacto emocional, será um caminho árduo, incompleto, mas totalmente diferenciador na criação de valor.

Na gestão e no marketing não voltaremos à norma. Temos de aprender a evoluir a partir dela. Deixará de haver casulo que nos proteja da incompetência e do laxismo.

Ser e parecer: do real ao goodwill

No momento em que a incerteza é a única variável constante do mundo dos negócios, torna-se importante olhar para o valor esperado da evolução dos mercados comparativamente aos dados reais de desempenho das empresas. De um ponto de vista mais analítico estamos a referir-nos ao acompanhamento da evolução do volume de negócios, resultados e goodwill.

Ora, se vendas e resultados são parâmetros objetivos e facilmente identificáveis, já o goodwill é envolto de alguma subjetividade, pois representa a expetativa de resultados esperados em função de tendências, taxa de crescimento do mercado potencial, da entrada em novos negócios, parcerias futuras, dimensão e qualidade da base de dados dos clientes, valor da marca, etc…

Muitas são as empresas que se dedicam a trabalhar em Analytics ou Business Intelligence, exatamente com a perspetiva de aferir sobre o valor do goodwill, que podemos resumir como sendo um valor expetável de mercado que encontra na capitalização bolsista uma expressão quantitativa próxima da realidade.

Na verdade, este indicador representa, não só a realidade atual, fruto do desempenho da atividade da empresa, mas também incorpora a expetativa de resultados futuros em função da sua estratégia, incluindo um sentimento positivo ou negativo que influencia o valor de mercado e que, por essa razão, aumenta ou diminui a procura por ações dessa empresa.

Vejamos alguns exemplos: quando olhamos para as tendências do mercado verificamos que o setor da tecnologia avançada, que inclui a inteligência artificial e a robótica, tendem a ganhar um valor esperado futuro mais elevado, sobretudo pela importância com que vão determinar o dia a dia dos consumidores e das empresas no futuro. Já numa perspetiva de curto e médio prazo podemos identificar como promissor o setor farmacêutico e, em particular a biotecnologia, como a indústria de onde nasceram as soluções de combate à pandemia em que vivemos.

Mas uma empresa que tenha sido muito bem-sucedida pode gerar um valor esperado elevado mesmo que esse fenómeno ainda não se tenha refletido em vendas e, sobretudo, em resultados. É o caso da Uber, cujos resultados, desde a sua fundação em 2009 até à data acumularam prejuízos consecutivos num valor total próximo de 8 mil milhões de dólares, mas cujo valor atual de mercado é de 100 mil milhões de dólares. A história da Amazon não é muito diferente. Acumulou prejuízos consecutivos e raramente deu lucro durante os 13 primeiros anos de existência, mas neste momento o seu valor de mercado é de 1,7 biliões de dólares. Por cá poderíamos falar da Farfetch como exemplo de um percurso semelhante.

Para qualquer start-up a questão central que se coloca prende-se com a capacidade em perceber por quanto tempo a empresa consegue viver, acumulando prejuízos até conseguir explodir nos seus mercados.

Olhemos então com algum especial detalhe para três setores de atividade (automóvel, indústria farmacêutica e online), tentando cruzar a informação existente sobre vendas, resultados e capitalização bolsista de três dos principais players em cada mercado.

Quem mais vende é quem gera menos resultados e que projeta maior valor de mercado não é quem lidera o rácio capitalização bolsista/resultados. Fazendo este exercício para Tesla, percebe-se o extraordinário peso que a expetativa de resultados futuros tem no valor de mercado da empresa. É o que ocorre com muitas empresas que se alimentam de resultados que só aparecerão no futuro, como é o caso de todas aquelas que apostam na exploração do espaço (Virgin Galactic, Spacex, etc…).

Quando a evolução de todas estas variáveis está alinhada no seu crescimento, a empresa vai respirando saúde e ganhando cada vez mais força no mercado: aumenta as vendas, com melhores resultados, ao mesmo tempo que alimenta a expetativa de um futuro promissor. É isso que fazem as empresas que vão dominado os mercados, em detrimento daquelas que representam modas passageiras e efémeras.

De formigas a marabuntas

O hiato provocado pela economia naquilo que era um percurso natural da evolução do mundo na sua vertente tecnológica e digital traz agora à luz do dia alguns dos possíveis efeitos provocados no equilíbrio de poderes entre as várias áreas geográficas.

À medida que a recuperação económica se vai fazendo lentamente, um pouco por toda a parte, parece acentuar-se a diferença na velocidade de crescimento entre os países que estão na liderança económica mundial e os demais. Previsões da OCDE antevêem que os Estados Unidos possam recuperar em 2021 exatamente aquilo que perderam no ano 2000 em termos de produção de riqueza, não tanto como a Europa, enquanto que a China crescerá cerca de 10%.

As mesmas previsões antecipam um período em que se reforçarão as diferenças de crescimento entre os 50 maiores países do mundo, apenas equiparável àquele que ocorreu na crise petrolífera de 1973. Só que por estes dias, é da tecnologia e da capacidade para liderar o futuro digital que falamos. Teremos um mundo menos igual.

A situação de partida para a nova lógica industrial também é determinante para explicar estas diferenças. É mais fácil operar a partir de grandes estruturas fabris apesar da distância dos mercados. Sempre que a cadeia de valor consegue baixar custos e fornecer em grande escala, sem perda de qualidade, estará mais próxima de ganhar o mercado. E desse ponto de vista ninguém está tão preparado como a indústria chinesa.

Também é verdade que os momentos vividos pelas economias, fruto do efeito pandémico, tornaram o mundo menos global e mais digital. Com o crescimento das áreas de negócio mais digitais, quem melhor estiver preparado para abraçar a liderança na inteligência artificial e na propriedade intelectual, mais perto estará de conhecer os mercados e os consumidores. É que ao entrarmos na 3.ª década deste século, ter a liderança tecnológica e digital com seis meses de avanço sobre os principais concorrentes, pode provocar impactos significativos a médio e longo prazo.

E é neste caminho que a China também vai desbravando o caminho, percebendo que é no avanço das cadeias de valor que pode encontrar o grau de reconhecimento e diferenciação necessário para se afirmar nas mais variadas áreas de negócio. Nunca como agora, o tema da marca e da sua relevância em termos das opções de consumo teve tanta importância para os empresários chineses. Porque percebem que é aí que reside o goodwill de cada negócio. Esse resultado verifica-se na aquisição de empresas ocidentais dos mais variados setores, a par do trabalho insistente em projetar as maiores marcas chinesas para múltiplas áreas geográficas.

Na área dos serviços não é diferente, mas também não é inédito. O primeiro papel moeda data do séc. VII e tem origem na dinastia chinesa Tang, originando a curiosidade de Marco Polo no séc. XIII e a partilha da novidade pela Europa, que só a implementou quatro séculos mais tarde. Hoje o papel moeda será substituído por pixéis e ecrãs de smartphones.

E é precisamente daquele lado do mundo, que hoje há uma formiga (Ant Group) que caminha lentamente para ser afirmar como a maior fintech alguma vez vista. Criada em 2004 pelo grupo Alibaba, vale tanto quanto o JP Morgan que foi fundado em 1799. Tem 1000 milhões de clientes particulares e 80 milhões de clientes empresariais.

A sua expansão internacional começou a ser visível nos mais variados mercados e em 2019 adquiriu o fornecedor de serviços de transferência de dinheiro internacional britânico WorldFirst por 700 milhões de dólares. Também alargou o acordo com o Barclaycard, permitindo que os retalhistas recorram à aplicação Alipay nas suas lojas. Esta aplicação, que é a maior plataforma de pagamento móvel mundial, ultrapassou a Paypal em volume negócios e vale hoje mais de 200.000 milhões de dólares. Resposta rápida, margens baixas e eficiência no serviço têm sido os fatores críticos de sucesso.

Mas esta formiga tem ambições maiores, que passam pelo crédito, gestão de património e seguros. Foi assim que se projetou a maior OPA da história da economia. Todavia, as autoridades chinesas impediram a OPA na véspera da data anunciada, alegando a necessidade de uma regulamentação mais severa sobre as suas operações. A empresa será obrigada a reexaminar as suas atividades de tecnologia financeira, circunscrevendo-se às suas raízes, como um serviço de pagamentos. Pelo que se projeta perante este grande contratempo, a Ant Group aceitará as regras, mas não se desviará da ambição de representar o futuro do setor financeiro.

Este é apenas mais um exemplo de como algumas formigas se podem tornar nas novas marabuntas que vão liderando mercados, moldando modelos de negócio e transformando as nossas vidas, na forma como entendemos a vida empresarial e de consumo.

 

Pensar o Amanhã

Assim que nos aproximamos do final de mais um ano tendemos a prognosticar algumas tendências sobre aquilo que pode representar o futuro a curto prazo. Tendências essas que não se desviaram do seu caminho pelo facto de termos conhecido um ano atípico, resultado do efeito pandémico.

A verdade é que esta situação anómala provocou a necessidade de acelerar, em muitos casos, um conjunto de políticas, estratégias e táticas que poderiam estar meio adormecidas, designadamente todos os processos de transformação digital das empresas.

Assim, vamos assistir ao reforço de alguns fenómenos, a nível global, individual e empresarial.

Global – assistiremos ao predomínio crescente das economias asiáticas, em particular a chinesa. Uma frase que se vai ouvindo um pouco por toda a parte e nas revistas económicas diz que “a China será o número 1 em praticamente tudo” e que ganhará uma supremacia num futuro próximo por força de potencial liderança no mercado 5G. A concretizar-se este efeito será na China que se concentrará a maior classe média mundial (cerca de mil milhões de pessoas), por esvaziamento do que acontece hoje na economia norte-americana e na Europa ocidental.

Reforçar-se-á uma cada vez maior concentração das populações nas cidades por questões que se prendem com a conveniência, facilidade no acesso digital e a optimização de todo o tipo de funcionalidades. As cidades ocupam pouco mais de 1% do território mundial, mas concentrarão nos próximos tempos cerca de 60% da população.

A tecnologia continuará a evoluir em progressão geométrica, onde a inteligência artificial vai aprendendo com os algoritmos que vão sendo criados, acelerando todo o processo de inovação.

Individual — irá acentuar-se o protagonismo crescente do género feminino na liderança das economias e das empresas, podendo projetar uma maioria ainda durante a próxima década. O índice de natalidade continuará a baixar nas economias ocidentais e a aumentar nas outras áreas geográficas, designadamente no sudoeste asiático ou África subsaariana. As novas gerações modificarão a centralidade do consumo, privilegiando a partilha ao invés da propriedade. Nascerá uma nova classe média com hábitos urbanos distintos dos atuais.

Viveremos as cidades no futuro próximo com a transversalidade da tecnologia, que nos acompanhará em casa, no transporte, na escola e no consumo, seja pelo efeito e-commerce ou pela recorrência à cripto moeda.

O grande desafio individual passa por saber viver embrenhado em tecnologia e utilizá-la de forma a que esta possa potenciar a eficácia do modo de vida, libertando tempo para tudo aquilo que aumente o nosso prazer diário.

Empresarial — a tendência de décadas de compartimentar os processos de gestão, desde o ciclo de vida do produto ou dos clientes, às fases das matrizes estratégicas, deixarão de fazer sentido. É com o foco nos clientes, através da agilização e simplificação de processos e na capacidade da rápida tomada de decisão que se destacarão as empresas bem-sucedidas do amanhã. Ao nível da gestão das empresas devemos refletir sobre cada uma destas tendências e preparar o possível impacto das mesmas na sua gestão estratégica

É precisamente neste novo mundo que vamos encontrar inúmeras ameaças e oportunidades, a nível individual ou empresarial. Será seguramente a nossa capacidade de adaptação que vai determinar os novos pontos fortes e pontos fracos na confrontação com a realidade.

É uma boa altura para revermos estas tendências. Porque elas vão ocorrer durante o nosso tempo de vida e estão aí ao virar da esquina.

A verdade é que esta situação anómala provocou a necessidade de acelerar, em muitos casos, um conjunto de políticas, estratégias e táticas que poderiam estar meio adormecidas, designadamente todos os processos de transformação digital das empresas.

Assim, vamos assistir ao reforço de alguns fenómenos, a nível global, individual e empresarial.

Global – assistiremos ao predomínio crescente das economias asiáticas, em particular a chinesa. Uma frase que se vai ouvindo um pouco por toda a parte e nas revistas económicas diz que “a China será o número 1 em praticamente tudo” e que ganhará uma supremacia num futuro próximo por força de potencial liderança no mercado 5G. A concretizar-se este efeito será na China que se concentrará a maior classe média mundial (cerca de mil milhões de pessoas), por esvaziamento do que acontece hoje na economia norte-americana e na Europa ocidental.

Reforçar-se-á uma cada vez maior concentração das populações nas cidades por questões que se prendem com a conveniência, facilidade no acesso digital e a optimização de todo o tipo de funcionalidades. As cidades ocupam pouco mais de 1% do território mundial, mas concentrarão nos próximos tempos cerca de 60% da população.

A tecnologia continuará a evoluir em progressão geométrica, onde a inteligência artificial vai aprendendo com os algoritmos que vão sendo criados, acelerando todo o processo de inovação.

Individual — irá acentuar-se o protagonismo crescente do género feminino na liderança das economias e das empresas, podendo projetar uma maioria ainda durante a próxima década. O índice de natalidade continuará a baixar nas economias ocidentais e a aumentar nas outras áreas geográficas, designadamente no sudoeste asiático ou África subsaariana. As novas gerações modificarão a centralidade do consumo, privilegiando a partilha ao invés da propriedade. Nascerá uma nova classe média com hábitos urbanos distintos dos atuais.

Viveremos as cidades no futuro próximo com a transversalidade da tecnologia, que nos acompanhará em casa, no transporte, na escola e no consumo, seja pelo efeito e-commerce ou pela recorrência à cripto moeda.

O grande desafio individual passa por saber viver embrenhado em tecnologia e utilizá-la de forma a que esta possa potenciar a eficácia do modo de vida, libertando tempo para tudo aquilo que aumente o nosso prazer diário.

Empresarial — a tendência de décadas de compartimentar os processos de gestão, desde o ciclo de vida do produto ou dos clientes, às fases das matrizes estratégicas, deixarão de fazer sentido. É com o foco nos clientes, através da agilização e simplificação de processos e na capacidade da rápida tomada de decisão que se destacarão as empresas bem-sucedidas do amanhã. Ao nível da gestão das empresas devemos refletir sobre cada uma destas tendências e preparar o possível impacto das mesmas na sua gestão estratégica

É precisamente neste novo mundo que vamos encontrar inúmeras ameaças e oportunidades, a nível individual ou empresarial. Será seguramente a nossa capacidade de adaptação que vai determinar os novos pontos fortes e pontos fracos na confrontação com a realidade.

É uma boa altura para revermos estas tendências. Porque elas vão ocorrer durante o nosso tempo de vida e estão aí ao virar da esquina.

A verdade é que esta situação anómala provocou a necessidade de acelerar, em muitos casos, um conjunto de políticas, estratégias e táticas que poderiam estar meio adormecidas, designadamente todos os processos de transformação digital das empresas.

Assim, vamos assistir ao reforço de alguns fenómenos, a nível global, individual e empresarial.

Global – assistiremos ao predomínio crescente das economias asiáticas, em particular a chinesa. Uma frase que se vai ouvindo um pouco por toda a parte e nas revistas económicas diz que “a China será o número 1 em praticamente tudo” e que ganhará uma supremacia num futuro próximo por força de potencial liderança no mercado 5G. A concretizar-se este efeito será na China que se concentrará a maior classe média mundial (cerca de mil milhões de pessoas), por esvaziamento do que acontece hoje na economia norte-americana e na Europa ocidental.

Reforçar-se-á uma cada vez maior concentração das populações nas cidades por questões que se prendem com a conveniência, facilidade no acesso digital e a optimização de todo o tipo de funcionalidades. As cidades ocupam pouco mais de 1% do território mundial, mas concentrarão nos próximos tempos cerca de 60% da população.

A tecnologia continuará a evoluir em progressão geométrica, onde a inteligência artificial vai aprendendo com os algoritmos que vão sendo criados, acelerando todo o processo de inovação.

Individual — irá acentuar-se o protagonismo crescente do género feminino na liderança das economias e das empresas, podendo projetar uma maioria ainda durante a próxima década. O índice de natalidade continuará a baixar nas economias ocidentais e a aumentar nas outras áreas geográficas, designadamente no sudoeste asiático ou África subsaariana. As novas gerações modificarão a centralidade do consumo, privilegiando a partilha ao invés da propriedade. Nascerá uma nova classe média com hábitos urbanos distintos dos atuais.

Viveremos as cidades no futuro próximo com a transversalidade da tecnologia, que nos acompanhará em casa, no transporte, na escola e no consumo, seja pelo efeito e-commerce ou pela recorrência à cripto moeda.

O grande desafio individual passa por saber viver embrenhado em tecnologia e utilizá-la de forma a que esta possa potenciar a eficácia do modo de vida, libertando tempo para tudo aquilo que aumente o nosso prazer diário.

Empresarial — a tendência de décadas de compartimentar os processos de gestão, desde o ciclo de vida do produto ou dos clientes, às fases das matrizes estratégicas, deixarão de fazer sentido. É com o foco nos clientes, através da agilização e simplificação de processos e na capacidade da rápida tomada de decisão que se destacarão as empresas bem-sucedidas do amanhã. Ao nível da gestão das empresas devemos refletir sobre cada uma destas tendências e preparar o possível impacto das mesmas na sua gestão estratégica

É precisamente neste novo mundo que vamos encontrar inúmeras ameaças e oportunidades, a nível individual ou empresarial. Será seguramente a nossa capacidade de adaptação que vai determinar os novos pontos fortes e pontos fracos na confrontação com a realidade.

É uma boa altura para revermos estas tendências. Porque elas vão ocorrer durante o nosso tempo de vida e estão aí ao virar da esquina.

Próximo capítulo: a aceleração da aceleração

O efeito da digitalização na economia, acelerada pela mudança drástica de hábitos e de métodos causada pela pandemia, irá conhecer efeitos a curto prazo nas mais variadas áreas de negócio. Rapidamente olharemos para trás como se tivéssemos transitado de era, uma vez que os efeitos do 5G não conhecerão fronteiras nem setores de atividade que se lhe possam resistir.

Assim será na banca, saúde, retalho, ciência, agricultura, trabalho, ambiente, segurança, transporte, política e vida empresarial em geral.

A forma de trabalhar, de comunicar, gerir projetos, transacionar dinheiro, aceder a informação específica, participar em conferências, gerar e seguir leads e medir o desempenho de gestão, conhecerá a breve trecho um novo figurino, mais ágil, prático, acessível e simples.

Pensemos no desenvolvimento do blockchain e da criptomoeda assim que seja vencida a resistência e a insegurança face ao desconhecido. Estima-se que dentro de muito pouco tempo 10% do PIB mundial decorra debaixo deste contexto. A diminuição do número de intermediários financeiros contribuirá decisivamente para o menor custo do dinheiro, ao mesmo tempo que aumenta a eficácia e rapidez das operações, tornando-o num setor mais inclusivo, que forçará os níveis de resiliência.

Por outro lado, o crescimento exponencial do teletrabalho tem contribuído para que a vida doméstica se misture com a vida profissional. E aqui, a inteligência artificial fará parte integrante da gestão da casa, na arquitetura, no reconhecimento, na interação e na capacidade preditiva. Os hábitos do dia a dia ajudarão a aperfeiçoar o algoritmo caseiro, que nos irá conhecer como poucos, com a mínima intervenção humana.

Na saúde, para além de se esperar uma solução para a pandemia, irá assistir-se à digitalização de processos nas mais diversas áreas: consulta, exames e controlo dos meios de diagnóstico. Há quem antecipe uma vacinação personalizada, por força das reações diversas, que derivam por exemplo das distintas faixas etárias. Um conhecimento cada vez mais profundo da imunidade individual criará soluções próximas da total personalização. Do mesmo modo, que a inteligência artificial se encarregará de prever ou antecipar a doença, em fases cada vez mais precoces.

Nos transportes, tomemos como exemplo uma empresa que vende pneus. Em breve perceberá que compete por um mercado que percorre quilómetros, onde os drones vão ganhar preponderância, sobretudo na entrega de encomendas, vigilância e recolha de informação visual. Cá por baixo, a mobilidade elétrica ganhará definitivamente contornos substanciais e a condução autónoma finalmente conhecerá a luz do dia. Empresas como a DHL ou UPS investirão como nunca na robotização para tornar mais eficazes as suas operações.

A hipercomunicação em que vivemos levará a que paguemos para não sermos impactados pela publicidade, ao mesmo tempo que proliferarão os serviços premium, como é o caso da Spotify, Youtube, Amazon Prime ou Zoom.

A inteligência artificial terá também uma palavra a dizer na dinâmica da sociedade, através da diversidade, da inclusão e da toxicidade das redes sociais, que impactará também na avaliação de desempenho dos recursos humanos das empresas.

Ainda estamos longe de assistir a um algoritmo que decide se um réu é inocente ou culpado ou para que lado virará o automóvel em caso de previsível acidente, mas a curto prazo veremos o prémio do seguro de saúde ser ajustado automaticamente em função dos nossos hábitos alimentares e eventuais comportamento de risco. Do mesmo modo que seremos avisados da proibição de conduzir assim que o algoritmo do seguro detetar estarmos incapazes de o fazer.

Muito se fala de machine learning, em que a máquina aprende com a máquina. Em breve entraremos na fase da aceleração da aceleração. De preferência, sem Covid.

Desafios para a retoma: do digital à confiança

Têm sido variados os prognósticos que incidem sobre a forma como as economias e as suas empresas vão recuperar do momento actual. As particularidades da situação que vivemos têm exigido a muitas empresas que se reinventem na forma como gerem o seu funcionamento e a muitas outras que redefinam o seu próprio modelo de negócio. Estima-se que 60% da população mundial esteja mais pobre com este cenário de crise e esse facto não é alheio à saúde económica das empresas, a grande maioria de pequena ou micro dimensão.

Sendo assim, muitos são os setores de atividade que se viram obrigados a adotar novas formas de interagir com o mercado, colaboradores e com a gestão dos canais de comunicação e distribuição. Os que têm perdido com a crise e aqueles que têm ganho com ela.

Entre os sectores que mais poderão vir a desfrutar do actual momento, encontram-se por exemplo os serviços que funcionam em cloud, a ciência biológica associada à tecnologia ou todos aqueles que operam na transição da energia a carbono para elétrica.

Encontram-se neste último caso muitos daqueles que nasceram em modo digital, independentemente do sector de actividade. Todavia, esta tendência já se vinha a desenhar através de um crescimento acentuado das vendas online no período pré pandémico, mas na realidade estes números evoluíram para registos impensáveis, muito além dos projetados.

Entre os sectores que mais poderão vir a desfrutar do actual momento, encontram-se por exemplo os serviços que funcionam em cloud, a ciência biológica associada à tecnologia ou todos aqueles que operam na transição da energia a carbono para elétrica. Todos estes movimentos representam alterações estruturais que irão ser combinadas com algumas tendências globais, tais como o reforço da sustentabilidade ou a diversidade.

A cada dia que passa, produziremos informação para que o “algoritmo da nossa vida” se optimize constantemente.

Os ganhos de estar “sempre online” serão evidentes e isso será crucial para se viver numa lógica de IoT (Internet of Things). A informação gerada pela combinação dos smartphones, smartwatches ou computadores crescerá de forma avassaladora e tenderá a filtrar a comunicação relevante a que cada um de nós (indivíduos e empresas), teremos acesso.

Quando aí chegarmos, teremos descido do bigdata para o smalldata, esse sim, totalmente disruptivo e diferenciador face ao que assistimos hoje em dia.

Sentiremos esse efeito nos cuidados médicos, na avaliação de uma proposta de seguro, na escolha de um automóvel ou na construção de um orçamento “chave na mão” para as nossas férias. É nessa altura que perceberemos que a tecnologia está totalmente identificada com a nossa individualidade. A cada dia que passa, produziremos informação para que o “algoritmo da nossa vida” se optimize constantemente.

O triângulo perfeito do amanhã resultará da combinação eficaz de saúde, família e internet estável.

É também por isso que terão sucesso todas aquelas plataformas que mais segurança darão aos consumidores e empresas, garantindo a sua privacidade. E como nem todas o conseguirão fazer de forma adequada, é provável que as maiores empresas agreguem e anulem as marcas menos capazes.

O acesso a qualquer tipo de informação será total. A maior enciclopédia mundial foi escrita nos últimos 20 anos, chama-se Wikipédia e publica em 300 idiomas. As conferências empresariais por vídeo serão a norma, tal como o teletrabalho. O coronavírus representou o empurrão necessário para que o trabalho remoto se tornasse uma realidade e pode vir a constituir, no muito curto prazo, o canal de eleição para o trabalho colaborativo e grupal. É caso para dizer que o triângulo perfeito do amanhã resultará da combinação eficaz de saúde, família e internet estável.

Mas nada do que representa este novo cenário digital desobriga as empresas e seus colaboradores de uma formação orientada para a excelência do serviço, onde o cliente é e será a razão da sua existência, seja em banca, retalho, educação ou saúde. Antes pelo contrário. Nunca terá sido tão premente centrar o modelo de negócio nos clientes, na capacidade de ir de encontro aos seus interesses e expectativas, superando a concorrência pela diferenciação. Digital ou física. O caminho para qualquer história de sucesso económico do futuro assentará na base da confiança que as empresas forem capazes de oferecer ao mercado.

 

in https://executiva.pt/blogues/desafios-retoma-do-digital-confianca

Marketing: make it simples

Recentemente, foi muito comentado um discurso de um máximo responsável de um banco português, precisamente por quase nada se perceber do seu discurso, uma vez que o recurso a uma linguagem demasiado hermética e técnica, o tornou impercetível para a grande maioria dos seus recetores e público em geral. Propositado ou não, correto ou não, o certo é que a mensagem não passou.

No marketing não tem sido diferente! Nomes novos para termos antigos e anglicismos diversos são uma faceta constante do léxico de muitos diretores de marketing e das agências de comunicação. O autor destas linhas não escapa a essa realidade, sempre que se assegure previamente que essa é a melhor forma de se expressar.

A análise SWOT será sempre preferível à análise FOFA, da mesma forma que Break-Even é mais simpático que Ponto Morto das Vendas e Performance mais chic que Desempenho. Já Customer Centricity é uma designação pomposa para se afirmar o propósito da Orientação para o Cliente, no mesmo sentido em que Leads continuam a ser oportunidades de negócio, Sales Pipeline é um funil de vendas e Big Data representam dados estatísticos do mercado.

Mas vamos desmistificar a complexidade de um novo léxico que é uma resultante de uma nova realidade digital que emerge da tecnologia. Não são temas novos, mas carecem de um dicionário novo:

  • Likes e emojis são expressões de satisfação;
  • Personas não são outra coisa que Segmentos de mercado trabalhados com a devida minúcia, ao ponto de descrever com detalhe a atitude de compra e outro tipo de comportamentos do consumidor;
  • CTR (Click Through Rate) não é mais do que a taxa de conversão que mede a eficácia na passagem de uma fase do processo de comunicação à fase seguinte.

A diferença é simples: nuns casos a interação é física, noutros é com o ecrã.

É o caso do modelo RACE (Reach, Act, Convert, Engage) que é em tudo semelhante ao muito antigo modelo AIDA (Atenção, Interesse, Desejo, Ação).

Se num caso, a comunicação capta a nossa atenção, nos leva ao ponto de venda, nos faz percorrer os lineares, colocar produtos no carrinho e pagar, no outro iremos à homepage, procuramos informação no catálogo de produtos, adicionamos o que pretendemos ao cesto de compras e fazemos check-out. Não compliquemos, pois!

Era uma vez um merceeiro que apontava por telefone ou recebia pessoalmente a lista de compras de um cliente do qual sabia o nome, geria as encomendas, domiciliava as mesmas, oferecia um mimo aos clientes mais fiéis, preocupando-se em saber se estava tudo conforme e com os quais aceitava manter uma conta corrente, que arredondava para baixo no final do mês.

Estávamos perante alguém que, sem o saber, atuava numa lógica de Customer Centricity, em Omnichannel, geria o CRM, conhecia o Small Data, tratava do Delivery, permitia ao cliente proceder ao Pick-up das compras e gerar Word of Mouth, enquanto aferia o NPS. É caso para dizer que sabia identificar as diferentes fases do Customer Journey e otimizava o Customer Experience.

Hoje, a tecnologia permitir-lhe-ia registar encomendas de forma automática, receber diretamente na conta através do MBWay e fomentar comunicação mobile com os seus clientes. Se antes estava nas Páginas Amarelas, hoje teria um site e eventualmente uma app.

A evolução da tecnologia serve os clientes, otimiza a logística, facilita a interação, dinamiza a comunicação e permite medir o impacto em resultados de forma quase imediata. Mas de que vale um Check-in Online, QRCode e um Fast Track para apanhar um avião se este parte invariavelmente atrasado uma hora? A tecnologia e os algoritmos devem acrescentar valor à oferta básica e quando o fazem geram impactos positivos na rentabilidade e competitividade.

Por vezes, parece querer criar-se a ideia de que tudo o que é complexo tem mais valor. É precisamente o contrário. Já ficou para trás o tempo em que era preciso complicar para demonstrar trabalho árduo.

Exige-se hoje a simplificação nos processos e na ligação entre marketing, vendas e pós-venda. Mas também na mensagem, que se pretende mais personalizada, menos intrusiva e mais eficaz. Afinal aquela que é capaz de gerar envolvimento.

É nesse envolvimento que encontramos as palavras que nunca mudam independentemente do contexto: gestão, qualidade, cliente e confiança.

Não deixa de ser curioso que em 2020, um dos cursos mais procurados nas escolas mais reputadas de gestão a nível mundial, intitula-se Knowing the Customer. O nosso merceeiro conhecia-os!

O difícil é tornar fácil!