A grande maioria dos CEO’s refere que os maiores desafios das suas empresas para alcançar uma excelente performance em gestão consistem em assegurar uma adequada combinação de 3 dimensões do negócio: eficiência operacional, rentabilidade e competitividade.

Todavia, estes parâmetros têm sinais contraditórios: o reforço da quota de mercado exige investimento e natural sacrifício da rentabilidade a curto-prazo, tal como a redução de custos ou de recursos pode impactar, negativamente, na qualidade percebida do produto ou serviço.

Num contexto de volatilidade permanente e incerteza, a concretização dos objectivos de rentabilidade e competitividade estão cada vez mais dependentes de variáveis externas, como o factor cambial ou a inflação, mas também daquilo que ocorre no mercado relevante de cada empresa.

São concorrentes novos, são novos modelos de negócio, são marcas que eram regionais, passaram a nacionais e logo depois internacionais, é a evolução das vendas on-line através das redes sociais para formatos de negócio que praticamente não necessitam de espaço físico, é a credibilidade da informação (ou falta dela) que está sempre a ser monitorizada e que resulta a formação espontânea da imagem de marca que gravita na esfera digital ou a importância que o preço assume em momentos de crise e cenários inflacionistas.

Trata-se de fenómenos estratégicos ou operacionais que obrigam a que qualquer plano evolutivo, que pretenda casar os domínios da rentabilidade e competitividade, deva ser monitorizado em regime de permanência, atento a todos os impactos que podem interferir no desempenho do negócio.

É por tudo isto que muitos gestores confundem números com estratégia. Ninguém discorda que é muito importante que a leitura das métricas corresponda, de forma efectiva, ao desenvolvimento e desempenho do negócio. O problema é que as métricas nem sempre são perfeitas, sobretudo nos casos em que partem da quantificação de objectivos inatingíveis, levando à necessidade de se alterar todos os pressupostos e, em casos extremos, o próprio modelo de negócio.

Uma obsessão exclusiva com as métricas pode afundar qualquer estratégia. Construir um modelo de métricas apropriadas para um alinhamento fidedigno com a estratégia é um trabalho complexo, mas que vale a pena porque produz resultados reais, não dissimuláveis.

Não é a média do indicador que nos fornece uma verdade absoluta, mas a separação deste em indicadores específicos. Não há copo meio cheio: dum lado, há um copo que está a meio e que antes estava cheio e do outro um copo que está a meio porque antes estava vazio. Não é a mesma coisa! O resultado final ocorre por alguma razão.

O lençol que alberga competitividade e rentabilidade é quase sempre curto. Quando se puxa de um lado, é essencial não deixar o outro destapado durante muito tempo. Porque não é sustentável a médio prazo.

in https://www.economiaemercado.co.ao/artigo/da-estrategia-a-performance