A noção de estratégia tem evoluído com os tempos e, não raras vezes, é utilizada e pensada de forma errada. Não é por um ato de gestão ser importante ou por se refletir no médio e longo prazo (cujos horizontes temporais também são hoje questionáveis), que o mesmo se torna estratégico.

Desde Michael Porter que as estratégias empresariais começaram a ser definidas com base no foco do posicionamento do negócio, seja na busca de uma liderança pelo preço, ou pela diferenciação. Porém, hoje, as empresas que mais prosperam mundialmente e que vão liderando o globo em termos de valorização das marcas, têm sido capazes de perseguir os dois domínios: ninguém nega que é assim com a Amazon, Netflix, Uber ou Spotify, apenas para mencionar algumas marcas líderes nos seus mercados relevantes.

Se fizermos o mesmo exercício para o retalho ou algumas indústrias, o caminho não é distinto: procurar os mais altos índices de competitividade, a par de preços assumidamente baixos. Veja-se o caso dos supermercados HEMA, pertencentes à Alibaba, do ainda CEO, Jack Ma, numa lógica semelhante à da interligação dos supermercados Whole Foods no portefólio de empresas da Amazon.

Contudo, esta realidade tem um senão: a rentabilidade não é a desejada, quer por força dos enormes esforços de investimento para estar presente à escala global, quer pela necessidade de aumentar vendas e a sua base de clientes em permanência e com elevados níveis de crescimento, através do reforço contínuo do investimento em marketing.

E se os primeiros players deste novo mundo, acumularam clientes e ganhos importantes para a sua sustentabilidade em mercados desconhecidos e, como tal, ainda pouco regulados, a verdade é que muitos unicórnios (empresas que valem mais do que mil milhões de dólares) têm necessitado de injetar capital através de ofertas públicas para superar elevados prejuízos acumulados. São estratégias assentes na obrigatoriedade de crescer em vendas de forma galopante e contínua para se manterem à tona de água, no que a resultados diz respeito.

É por isso que, nos dias que correm, com uma enorme volatilidade e incerteza na grande maioria dos negócios, falar em planeamento estratégico a longo prazo, mais parece um exercício de adivinhação. Num plano estratégico a médio ou longo prazo que projeta vendas e quotas de mercado, de uma coisa podemos ter a certeza: os números estão errados!

Significa isto que se deva deixar de planear? Nunca, até para percebermos qual a dimensão do nosso erro. Mas deve assumir-se uma perspectiva de marketing de forma permanente, compreendendo as dinâmicas de mercado que contribuem para alterar os pressupostos. Estas dynamic capabilities surgem da necessidade de ajustar os planos à turbulência dos mercados, como por exemplo alterações dos hábitos de consumo, start-ups desconhecidas que passam a ser concorrentes fortes, áreas geográficas estáveis que, num ápice, se transformam em pesadelos económicos, etc…

Depois do lançamento do Ipod, Ipad e Iphone, perguntaram a Steve Jobs o que constava do seu plano estratégico a longo prazo. A sua resposta não podia ser mais esclarecedora: “I’m going to wait for the next big thing”. Hoje sabemos da ambição da Apple no mercado automóvel ou de TV, por exemplo. E isto faz-se quando a postura é próxima do mercado, tão próxima ao ponto de ser capaz de o influenciar.

Mais decisivo do que estar na indústria certa, é fazer muito bem o nosso trabalho em cada área de negócio. É na capacidade de fomentar e gerir as expectativas que as empresas criam valor. Porque a única variável que se mantém constante em qualquer estratégia, é a incerteza.

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