A Apple é a marca mais valiosa do mundo. O seu valor atinge mais de 178 000 milhões de dólares e lidera o mercado da inovação tecnológica através dos seus produtos e plataformas de software, que permitem interacção nos mais variados suportes. Os números de 2015 são impressionantes, com vendas a atingir 233 000 milhões de dólares e lucros a superar os 53 000 milhões de dólares. Actualmente conta com uma presença online em 39 países e física em 17, onde detém 478 lojas criando uma das mais perfeitas redes de distribuição e produção mundial.
Mas a empresa não para de crescer e de querer chegar mais longe. Já este ano investiu 1 000 milhões de dólares na “uber” chinesa, Didi Chuxing, que já conta com mais de 400 milhões de clientes, lançou uma app para controlo remoto em casa através do iPhone, iPad, Apple Watch ou Apple TV e investiu no mercado da realidade aumentada, entre muitas outras novas áreas de intervenção. Isto tudo, ao mesmo tempo que anuncia o lançamento do Apple Watch 2 e do iPhone7 que, antes de ser comercializado, já está esgotado.
Em acumulado, a Apple conta com 70 aquisições (10 em 2015 e 8 em 2016), a maior parte das quais constituída por pequenas ou médias empresas que possam ser facilmente integráveis no seu portfólio de negócios ou, pelo menos, no respectivo cluster tecnológico.
A lógica do negócio mantém-se: o lucro tem como destino o engrandecimento contínuo da marca, o reforço do posicionamento nos mercados onde actua, bem como a procura incessante de novas oportunidades de negócio. Segundo o CEO Tim Cook, “a marca deve continuar a estar focada no investimento permanentemente em excelentes produtos que, de alguma maneira, possam contribuir para mudar o mundo e criar valor na vida das pessoas”.
É neste contexto que a Apple começou a diversificar a sua oferta para outras áreas de negócio com a criação do Apple Watch, Apple TV ou Apple Car. E aqui confrontamo-nos com uma importante reflexão ou decisão estratégica, que tem os seus contornos de risco e oportunidade bem vincados.
A Apple Watch já suscitou comentários menos favoráveis pela grande dispersão de oferta e preços demasiado altos (estimaram-se vendas de 35 milhões de unidades para o primeiro ano, mas o seu lançamento tardio devido a problemas técnicos contribuiu para que as pré-encomendas apenas chegassem a 22%). Ainda assim, relatórios mais recentes apontam para um negócio que representa 10 000 milhões de dólares anuais.
A Apple TV assume-se com um player de media digital que recebe informação e dados digitais de diferentes fontes e as transforma num produto de televisão. O valor acrescentado assenta no design e na alta definição e marca uma tendência disruptiva neste mercado, mas só pode ser gerido externamente através de controlo remoto. Por outro lado, enfrenta inúmeros players no cabo ou satélite (entre eles a Netflix e Amazon), num mercado de baixas margens e, consequentemente de fraca rentabilidade face à realidade Apple em todas as outras vertentes tecnológicas.
Por último, a empresa está a trabalhar num projecto automóvel (Apple Car) debaixo do nome de código Projecto Titan. Rumores falam da ideia inicial assente na criação de um carro eléctrico, projecto que envolveu mais de 1000 trabalhadores, onde tentou estabelecer parcerias com várias marcas, como a BMW, Daimler ou Magna Steyer, mas um conjunto variado de dificuldades contribuiu para o arquivamento (temporário?) desta ideia. À semelhança da Apple TV, também aqui podemos encontrar um mercado constituído por muitos e fortes concorrentes, com know howacumulado de décadas e com um forte sentido de proteccionismo. De facto, em face deste conjunto de ameaças e pontos fracos, a reorientação estratégica da Apple passa por colocar o foco num sistema autónomo de condução, assumindo-se uma vez mais como uma empresa pioneira e inovadora no desenvolvimento tecnológico.
Estes três exemplos de diversificação colocam uma questão muito relevante em termos de marketing estratégico. Pode uma marca ser tudo e combater um todas as indústrias? Pode, mas diz-nos a história e os factos (ex. conglomerados industriais como GE, Mitsubishi, Matsushita, Mitsui, etc..) de que não se produzem os melhores resultados. Porque se perde foco e especialização, porque as marcas representam percepções que não podem ser confusas e, sobretudo, porque uma área de negócio menos bem-sucedida debaixo de uma mesma marca pode gerar efeito dominó nas demais (ex. Virgin).
Cantava António Variações que “só estamos bem onde não estamos e só queremos o que não temos” e esse desejo aplica-se muitas vezes à estratégia das marcas. Vemos na Apple um carro? Mais tarde, um frigorífico, um foguetão ou um aspirador? Não, mas podemos ver na Apple a razão de tudo isto funcionar na máxima perfeição. Para isso é preciso que o foco seja coerente e a marca continue a posicionar-se como a solução mais forte e inovadora que explica a razão de vivermos em ambiente tecnológico.
Livro Recomendado
The Power of Simplicity, de Jack Trout
