Há muitas razões para valorizar a marca como um dos principais ativos de qualquer empresa, independentemente do seu setor de atividade ou dimensão.
As marcas fortes criam confiança e reduzem o risco inerente às opções desconhecidas. É, por isso, compreensível que num contexto pandémico, as marcas conhecidas e preferidas tenham conseguido destacar-se das demais, pese o sucesso de muitas marcas de nicho que tiraram o maior partido de um novo cenário competitivo.
Uma das razões para este figurino, resulta do facto de que as marcas familiares representam segurança e conforto junto dos clientes, ao mesmo tempo que nos transmitem uma sensação de normalidade, sobretudo em tempos conturbados no acesso ao consumo.
E aqui entra em ação a capacidade de levar à prática a dinâmica digital das marcas, designadamente na sua componente de comércio eletrónico, num desafio que requer alinhamento total com o canal físico. Dados da McKinsey revelam que, durante a pandemia, mais de 60% dos consumidores trocou de loja e marcas secundárias, com o objetivo de continuar a privilegiar as suas marcas favoritas, através de compras online.
Esta situação constitui um grande incentivo para que os responsáveis de grandes marcas continuem a investir, mesmo em contextos difíceis. E é precisamente isso que está a acontecer, mesmo quando se verifica que a taxa de crescimento do esforço de marketing é superior à evolução das vendas, o que gera naturalmente um stress adicional nos gestores financeiros.
Trata-se da sempre difícil equação que exige equilíbrio entre rentabilidade e competitividade e sobre qual destas vertentes mais incide o modelo de negócio de cada empresa. Que o digam muitas das grandes marcas do momento (Amazon, Uber, Tesla, etc..) que, para conquistarem o mercado, sacrificaram rentabilidade anos a fio. Este complexo desafio requer alinhamento estratégico, gestão adequada das ações de marketing e um ecossistema moldável aos objetivos da marca.
Assim, alinhar os objetivos de marketing com as metas estratégicas da marca é crucial para aferir o desempenho de forma eficaz. Quer isto dizer que, objetivos vagos, tais como: melhorar a notoriedade, aumentar a penetração em mercados B2B ou reforçar a quota de mercado no segmento X, são ineficazes do ponto de vista analítico, pois não há compromissos, definição de prioridades ou quantificação de expetativas. Nesse caso, que significado têm?
Por outro lado, o alinhamento tático das ações de marketing deve ser monitorizado de forma constante. É muito provável que os KPI’s de retorno das ações de marketing conheçam novos desenvolvimentos, por força do seu impacto económico, reputacional e dimensão social. Só desta forma se consegue resolver o dilema do “mikado”, que consiste em perceber que variáveis mais e melhor contribuem para o atingimento de resultados. E é exatamente isso que o teste A/B preconiza e cuja lógica deve ser extensiva a todas as dimensões das ações de marketing, que não apenas a digital.
É também por esta razão que se vem constatando que o grau de responsabilidade dos CMO’s aumenta, alocando o seu desempenho ao funil de vendas e, consequentemente, aos resultados.
Peter Drucker afirmava que “as empresas apenas têm 2 centros de lucro: o marketing e a inovação. Tudo o resto são custos”. A importância que o marketing acarreta dentro deste pressuposto só ganhará expressão real se, e quando, os departamentos de marketing, IT, operações e financeiros estiverem alinhados no que toca ao planeamento, responsabilidades e output de performance de cada um.
Todavia, a maior alavanca para tornar toda esta lógica viável, depende da atitude dos líderes empresariais, que se exige cada vez mais próxima do mercado e menos voltada para si mesmos.
Investir no marketing de forma estratégica e na marca não pode nem deve comprometer a rentabilidade. Pelo contrário, deve representar o motor que lhe dará expressão e grandeza.