Comunicação do futuro: aprender com o passado

À medida que vamos saindo lentamente de um período alargado de confinamento, as empresas e as suas marcas vão necessitar de encontrar soluções que permitam caminhar no processo de otimização do relacionamento com o mercado, através da sua comunicação.

Mais do que nunca, para além de se tentarem lançar bons produtos associados a um excelente serviço, é necessário estabelecer verdadeiros e reais pontos de contacto com os clientes. O crescimento constante da comunicação via digital, que muitas vezes se tem mostrado a tábua de salvação da interação com os clientes, necessita ser balanceado com a interação física e real. E para cumprir esse caminho é imperioso compreender algumas das tendências, das quais destaco 3 domínios:

Conteúdo de vídeo e live streaming
É sabido que o vídeo ganhou uma enorme expressão nas ações de comunicação ao longo dos últimos meses, não só por força do confinamento, mas também pelo impacto que é capaz de criar junto da sua audiência, majorada se for em tempo real. A verdade é que os clientes entendem a comunicação vídeo como sendo mais autêntica e mais verdadeira pois ela constitui uma parte viva da realidade da empresa e da sua interação com o mercado. Mais forte se torna esta tendência quando olhamos para a intenção de cerca de 50% dos responsáveis de marketing em aumentar de forma significativa os seus orçamentos na rubrica vídeo. Com preferência pelo live vídeo.

Social Audio
A componente voz e, sobretudo, a interação de comunicação via chat vai conhecer índices de crescimento acentuados. Recorde-se que há cerca de 10 anos, a maioria das redes sociais como o AOL Instant Messenger, Yahoo Messenger e o MSN Messenger desinvestiram claramente nos chamados chat rooms.

Mas percebe-se hoje que a necessidade que os clientes sentem da interação imediata com as empresas se torna crucial, quer seja para resolver temas da área comercial, técnicos ou de outra índole. E a verdade é que o serviço ao cliente é cada vez mais avaliado pela qualidade dessa interação.

Foi nesse sentido que foi criada a app Clubhouse que, ainda numa versão teste, já conseguiu gerar interesse junto de cerca de 10 milhões de utilizadores. E à sua semelhança, outros sentem a necessidade de reforçarem os seus investimentos em social audio, como ocorre com o Twitter, que lançou o Space, o Spotify que introduziu o Greenroom, a Telegram que desenvolveu o Voice chat 2.0, enquanto começam a funcionar os live audio rooms do Facebook.

Micro Momentos de Verdade
A compreensão da jornada do cliente é cada vez mais um fator crítico de sucesso na interação com os mesmos. No entanto, é difícil captar a sua atenção e retê-los na comunicação da empresa ao longo de todo o ciclo de compra. É nesse sentido que este desafio vai necessitar de ser aprofundado em cada um dos seus momentos, isto é, através da identificação de micro momentos que possam ser otimizados, com o intuito de ir completando toda a experiência do cliente (ex: marcação da revisão do automóvel, reclamação por uma entrega tardia de um produto, etc..). O sucesso da gestão de cada micro momento é inerente à capacidade de compreender verdadeiramente quais são as necessidades dos clientes em cada uma das fases do ciclo de compra.

O marketing 5.0 pressupõe um investimento cada vez maior na humanização da comunicação pelo que, se juntarmos todos os três itens anteriores (vídeo, voz e micro momentos de verdade), percebemos que ganharão uma força indiscutível se lhes for associada a componente humana na interação. Dito de outra forma, o conteúdo interativo, a estratégia de mídia ou o storytelling serão fortalecidos com a comunicação direta, seja em mercados B2C ou B2B. Como por exemplo, na necessidade de falar com o gerente de conta de um banco (algo que hoje parece ser uma tarefa muito árdua) ou negociar diretamente o pricing na aquisição de commodities). O diálogo entre o cliente e empresa e a capacidade de o fazer de forma superior determinará a curto prazo a qualidade da comunicação de qualquer organização.

A compreensão da evolução do comportamento dos clientes, dos seus hábitos e da sua irresistível adoção à tecnologia fornecem-nos assim algumas pistas sobre as tendências para desenvolver a estratégia da comunicação do amanhã. Que, curiosamente, vai beber muito do êxito da comunicação de outrora. Por ser verdadeira, real e humana!

Comunicação do futuro: aprender com o passado

À medida que vamos saindo lentamente de um período alargado de confinamento, as empresas e as suas marcas vão necessitar de encontrar soluções que permitam caminhar no processo de otimização do relacionamento com o mercado, através da sua comunicação.

Mais do que nunca, para além de se tentarem lançar bons produtos associados a um excelente serviço, é necessário estabelecer verdadeiros e reais pontos de contacto com os clientes. O crescimento constante da comunicação via digital, que muitas vezes se tem mostrado a tábua de salvação da interação com os clientes, necessita ser balanceado com a interação física e real. E para cumprir esse caminho é imperioso compreender algumas das tendências, das quais destaco 3 domínios:

 

Conteúdo de vídeo e live streaming

É sabido que o vídeo ganhou uma enorme expressão nas ações de comunicação ao longo dos últimos meses, não só por força do confinamento, mas também pelo impacto que é capaz de criar junto da sua audiência, majorada se for em tempo real. A verdade é que os clientes entendem a comunicação vídeo como sendo mais autêntica e mais verdadeira pois ela constitui uma parte viva da realidade da empresa e da sua interação com o mercado. Mais forte se torna esta tendência quando olhamos para a intenção de cerca de 50% dos responsáveis de marketing em aumentar de forma significativa os seus orçamentos na rubrica vídeo. Com preferência pelo live vídeo.

 

Social Audio

A componente voz e, sobretudo, a interação de comunicação via chat vai conhecer índices de crescimento acentuados. Recorde-se que há cerca de 10 anos, a maioria das redes sociais como o AOL Instant Messenger, Yahoo Messenger e o MSN Messenger desinvestiram claramente nos chamados chat rooms.

Mas percebe-se hoje que a necessidade que os clientes sentem da interação imediata com as empresas se torna crucial, quer seja para resolver temas da área comercial, técnicos ou de outra índole. E a verdade é que o serviço ao cliente é cada vez mais avaliado pela qualidade dessa interação.

Foi nesse sentido que foi criada a app Clubhouse que, ainda numa versão teste, já conseguiu gerar interesse junto de cerca de 10 milhões de utilizadores. E à sua semelhança, outros sentem a necessidade de reforçarem os seus investimentos em social audio, como ocorre com o Twitter, que lançou o Space, o Spotify que introduziu o Greenroom, a Telegram que desenvolveu o Voice chat 2.0, enquanto começam a funcionar os live audio rooms do Facebook.

 

Micro Momentos de Verdade

A compreensão da jornada do cliente é cada vez mais um fator crítico de sucesso na interação com os mesmos. No entanto, é difícil captar a sua atenção e retê-los na comunicação da empresa ao longo de todo o ciclo de compra. É nesse sentido que este desafio vai necessitar de ser aprofundado em cada um dos seus momentos, isto é, através da identificação de micro momentos que possam ser otimizados, com o intuito de ir completando toda a experiência do cliente (ex: marcação da revisão do automóvel, reclamação por uma entrega tardia de um produto, etc..). O sucesso da gestão de cada micro momento é inerente à capacidade de compreender verdadeiramente quais são as necessidades dos clientes em cada uma das fases do ciclo de compra.

 

O marketing 5.0 pressupõe um investimento cada vez maior na humanização da comunicação pelo que, se juntarmos todos os três itens anteriores (vídeo, voz e micro momentos de verdade), percebemos que ganharão uma força indiscutível se lhes for associada a componente humana na interação.  Dito de outra forma, o conteúdo interativo, a estratégia de mídia ou o storytelling serão fortalecidos com a comunicação direta, seja em mercados B2C ou B2B. Como por exemplo, na necessidade de falar com o gerente de conta de um banco (algo que hoje parece ser uma tarefa muito árdua) ou negociar diretamente o pricing na aquisição de commodities). O diálogo entre o cliente e empresa e a capacidade de o fazer de forma superior determinará a curto prazo a qualidade da comunicação de qualquer organização.

A compreensão da evolução do comportamento dos clientes, dos seus hábitos e da sua irresistível adoção à tecnologia fornecem-nos assim algumas pistas sobre as tendências para desenvolver a estratégia da comunicação do amanhã. Que, curiosamente, vai beber muito do êxito da comunicação de outrora. Por ser verdadeira, real e humana!

in https://executiva.pt/blogues/comunicacao-do-futuro-aprender-com-o-passado

Tradicional para digital: transição ou integração?

É sabido que o surgimento de modelos de negócio assentes no formato digital, tais como a Netflix, Amazon, Airbnb ou Uber, estão a colocar em causa muitas empresas que nasceram no formato tradicional. É assim com a banca, imobiliária, ensino ou retalho.

As empresas já instaladas não só tiveram de evoluir apressadamente para uma dimensão digital para a qual estavam menos bem preparadas, como viram a situação agravada pela necessidade de resposta célere face à crise pandémica. Despertaram então para processos de transformação digital, com ajustamento do próprio modelo de negócio, com diferentes graus de sucesso. E os menos bem-sucedidos foram aqueles que desvirtuaram os fatores críticos de sucesso do negócio, gerando uma imagem difusa junto do mercado.

E o que dizer das empresas que ficaram presas ao modelo de negócio tradicional? É raro o setor onde não se assista a três fenómenos cumulativos e devastadores:

  1. Descida de preços como forma de não perder mercado;
  2. Consequente quebra de margens e respetiva liquidez;
  3. Perda de interesse por parte de investidores ou parceiros.

De facto, há várias empresas em muitas áreas de negócio e de diferentes dimensões que veem as margens esmagadas pela pressão das soluções online. Isto acontece com muita frequência no setor do retalho, sobretudo nas grandes cadeias que despertaram tardiamente para o problema ou perderam o andamento das demais.

Mas acontece que essa necessidade de agregar a dinâmica digital se torna obrigatória para qualquer setor de atividade (B2C ou B2B), ou dimensão de empresa (comunicação ou toda a cadeia de valor), pela simples razão de que é num contexto digital que se encontram clientes e potenciais clientes que pesquisam as marcas que se podem constituir como possíveis fornecedores ou prestadores de serviços.

Entre os casos de extremo sucesso encontra-se a Inditex (mãe da Zara), Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, entre outras…

Sem grandes investimentos publicitários, quando comparados com a concorrência direta, a Inditex é hoje líder mundial de vendas online no retalho de pronto-a-vestir, enquanto seleciona estrategicamente cada uma das suas 6.700 lojas (320 na China). Não se trata, pois, de escolher um dos formatos do modelo de negócio, mas de combiná-los na perfeição, dando-lhes flexibilidade, integrando a logística como elemento crítico, investindo na produção e no design, estando sempre perto do cliente final, criando sinergias no circuito de distribuição, online ou offline.

Sofreu enormemente com a pandemia como todas as demais cadeias de pronto-a-vestir, mas viu aumentar de 14% para 32% o peso das vendas online, que cresceram no último ano perto de 80%. Porque se preparou para isso, no tempo certo, com uma lógica de gestão orientada para o cliente. Hoje, cerca de 20 milhões de consumidores visualizam os seus produtos diariamente em formato online, seja nas apps ou redes sociais.

Prepara-se agora para o grande desafio de abraçar o tema tão propalado da sustentabilidade através do desperdício mínimo de resíduos, redução drástica do recurso ao plástico e do consumo de água.

Este é um caso exemplar de quem soube fazer a integração do digital no negócio tradicional, sem rejeitar, adulterar ou ferir o seu modelo de negócio. Porque manteve a coerência e consistência.

 

Plano de Marketing: muito plano, pouco marketing

Tendo acompanhado a leitura de muitos planos de negócio e planos de marketing, verifico ser comum registar algumas debilidades ou dificuldades em fazer destes documentos um elemento crucial do desenvolvimento da estratégia da empresa.

Por exemplo, é muito pouco comum encontrar nos planos de marketing aquela que é visão dos clientes. É como se estivéssemos a produzir um documento entre quatro paredes em que definimos os nossos próprios objetivos, projetamos as metas, baseando-nos em dados do passado para projetar o futuro, onde incluímos uma análise SWOT (muitas vezes forçada e mascarada), como ponto de partida para a definição da estratégia a implementar.

Na verdade, quando omitimos na informação a voz dos clientes e a maneira como estes projetam as suas tendências e olham para os diferentes intérpretes do mercado, estamos a cometer um erro crucial. Não me estou a referir à falta de dados quantitativos do mercado e clientes porque esses existem e estão refletidos em vendas, totais e por segmentos de mercado. A propósito, a segmentação estática, como a geográfica, de género ou faixa etária, está cada vez mais longe de responder às atitudes dos clientes face à compra (independentemente de estarmos perante um mercado B2B ou B2C), havendo a necessidade de caminhar para critérios emocionais ou por benefício. Assim, a grande debilidade assenta na falta de uma dinâmica da vontade do mercado e da forma como estes organizam o seu pensamento, isto é, porque nos preferem ou nos preterem. Recorrendo a uma linguagem do mundo do marketing digital, também não basta criar personas: é preciso descrever o que fazer com elas, que personifique uma comunicação customizada e única.

O mesmo é válido para a análise competitiva. Mais do que descrever quem são os concorrentes (e aqui o campo de visão deve ser alargado) e as respetivas quotas de mercado, o mais importante é compreender como os mesmos são capazes de reagir as contrariedades do mercado e a um contexto externo permanentemente em mudança. E raras são as vezes que se faz esta leitura isolando cada mercado relevante onde a empresa opera. Afinal, o principal concorrente é o que tem quotas de mercado mais próximas da nossa, ou aquele que nos tem tirado mais clientes? Os rankings tornam-se imprecisos e muitas vezes são criadores de utopias que não ajudam a criar mais valor.

A generalidade dos planos de marketing produz um mix que afeta o mass market ou, nos casos mais cuidadosos, um mix adaptado a cada segmento de mercado. Todavia, a empresa preconiza na sua dinâmica operacional a necessidade de definir uma experiência do cliente personalizada, que até pode pressupor a definição de algoritmos que permitem criar uma comunicação específica. Parece que a tática não encaixa na estratégia. O mesmo se diga da tão propalada customer journey, que muitas vezes fica de fora dos planos de marketing, quando ela é a essência de toda a reflexão operacional que decorre dos eixos estratégicos de ação em cada um dos momentos de verdade na interação com clientes.

Se um plano de marketing é um conjunto de pressupostos, ideias e boas intenções sem a respetiva materialização prática coerente e assertiva, então estamos perante um compêndio que pode constituir uma leitura interessante sobre o mercado, mas que não representa uma ferramenta de trabalho. 

in https://linktoleaders.com/plano-de-marketing-muito-plano-pouco-marketing-pedro-celeste

 

Nova Competitividade

Para que hoje se possa compreender e analisar a dinâmica de mercados no que diz respeito à competitividade das empresas e das marcas é necessário abandonar algumas assunções e crenças baseadas em “verdades” do passado, mas que podem condicionar a análise rigorosa do momento.

Passaram 40 anos desde que Porter, teorizou, escreveu a profetizou sobre as vantagens competitivas das empresas, sendo seguido mais tarde por Gary Hamel e Prahalad, que trouxeram novas abordagens à lógica da competitividade. Também as matrizes de McKinsey e da BCG, que foram tremendamente úteis para muitos gestores nos mais variados negócios e percorreram todos os programas de formação para executivos e MBAs, necessitam hoje de ser questionadas.

As 5 forças de Porter acentuavam o foco na forma de obter mais quota de mercado, pela compreensão das barreiras à entrada, caracterização das forças oponentes e desenvolvimento de uma de duas opções estratégicas: baixo custo ou diferenciação. Este modelo preconizava que as empresas poderiam gerar vantagens competitivas através do reconhecimento da marca, otimização do canal de distribuição, capacidade de criar escala, sinergias, etc.…, consoante a opção estratégica.

Ora, hoje sabemos que essas foram barreiras que não afastaram a Amazon, Alibaba, fintechs e tantos outras empresas na área do e-commerce. Nesse tempo em que as matrizes se constituíam como o principal referencial de competitividade, o horizonte temporal da execução estratégica era alargado e os prognósticos de resultados podiam-se estimar com algum grau de segurança. Quantos de nós não vimos demonstrações de resultados previsionais com taxas de crescimento de vendas anuais de 10% por períodos iguais ou superiores a 5 anos, como se se tratasse de uma verdade insofismável?

 

O contexto externo está em turbulência constante e as empresas vivem em regime de permanente adaptação (dynamic capabilities), o que obriga a repensar quem são os players que verdadeiramente competem connosco e quais as formas de medir o desempenho da competitividade.

 

Hoje a dinâmica digital e a velocidade a que as transformações empresariais ocorrem, exigem respostas imediatas e um grau de flexibilidade gigantesca (a Covid foi um exemplo claro de obrigatoriedade de adaptação a um novo contexto). O que acontece é que o contexto externo está em turbulência constante e as empresas vivem em regime de permanente adaptação (dynamic capabilities), o que obriga a repensar quem são os players que verdadeiramente competem connosco e quais as formas de medir o desempenho da competitividade.

O formato dos mercados alterou-se e os players de sempre passam a conhecer outros grandes concorrentes. Foi assim que a Nike evoluiu para aparelhos equipamentos desportivos, a Zara criou uma linha de produtos para o lar com a Zara Home, a Hertz alargou a atividade para aluguer de veículos pesados, a Uber estende o negócio com a Ubereats ou a Amazon salta do ecrã para entrar no negócio físico do retalho alimentar com a compra da Whole Foods.

Ao invés da economia que muitas vezes analisa o setor de atividade como um todo, de um ponto de vista de marketing estratégico devemos concentrar-nos no desempenho em cada mercado relevante. Uma coisa é o setor bancário, outra são os mercados private banking, banca de retalho, banca de investimento, banco de empresas, ora com especial foco no segmento corporate, ora em microempresas. Na verdade, todos estes exemplos correspondem a mercados específicos, nas quais um banco regista diferentes performances e distintas quotas de mercado.

Este racional é válido para qualquer setor de atividade, ou não fosse a Apple e a Google uma ameaça no setor automóvel, a Uber uma ameaça no setor dos transportes, a Booking ou Airbnb com as agências de viagens ou o WhatsApp no setor dos correios.

Acresce que a competitividade geográfica também constitui um fator de análise isolada (para recorrer a um exemplo conhecido, basta ler as quotas de marcado de Superbock ou Sagres, consoante se trate de Lisboa ou Porto). Não é na média que encontramos a verdade, mas na análise decorrente da separação dos mercados.

A quota de mercado já não é um indicador aplicável em múltiplos contextos a não ser em mercados maduros, com associações setoriais bem estruturadas, capazes de produzir toda a componente analítica necessária à visão do mercado. A subjetividade da quota de mercado deriva de imensos fatores, dos quais o principal resulta da identificação de quem faz parte do denominador da equação.

E quanto ao cálculo da quota mercado (vendas da empresa / vendas do mercado)? Já não é um indicador aplicável em múltiplos contextos a não ser em mercados maduros, com associações setoriais bem estruturadas, capazes de produzir toda a componente analítica necessária à visão do mercado. A subjetividade da quota de mercado deriva de imensos fatores, dos quais o principal resulta da identificação de quem faz parte do denominador da equação.

A Amazon é concorrente da FNAC? A Fintech é concorrente de um banco tradicional? São os perfumes de supermercado concorrentes dos perfumes que vemos em lojas especializadas? No mercado das encomendas será o drone concorrente dos transportes terrestres? É a CP concorrente da TAP na rota Lisboa-Porto? Direi que a resposta é “Sim” a todas as perguntas anteriores, sabendo-se que assim fica mais difícil medir a quota de mercado.

As dificuldades são várias: Com quem se mede? Quem fornece a informação das vendas dos concorrentes? Qual é a qualidade dessa informação? A comparação faz-se ao nível local, regional ou nacional? Em quantidades ou em euros?

E o que dizer dos estabelecimentos comerciais de rua? Pergunte-se a uma farmácia, restaurante, papelaria, cabeleireiro, etc…qual é a sua quota de mercado. Ou à generalidade do sector dos serviços onde os diferentes formatos das soluções entre concorrentes não podem ser comparáveis.

É por tudo isto, mas também porque a grande maioria das pequenas e médias empresas não consegue medir a sua quota de mercado (share of market), que a competitividade necessita de outra reflexão e doutros KPIs assentes em share of, dependendo da sua área de negócio: é o caso do share of customer, share of wallet, share of project, share of opportunity, share of NPS, share of place ou share of shelf. Cada um destes exemplos mede o grau de sucesso face ao contexto específico, porque é mais facilmente mensurável, é objetivo e permite ajustar com relativa rapidez o mix comercial e de marketing com vista ao reforço da posição competitiva.

Não é o CAE (código das atividades económicas) que determina o mercado que compete connosco, mas todos aqueles que nos “tiram o pão da boca”.

in https://executiva.pt/blogues/nova-competitividade

 

De Made in China para China Brand

Ao longo dos últimos anos tenho escrito, de forma mais ou menos frequente, sobre a lógica estratégica e de marketing que tem norteado a economia chinesa na sua dimensão internacional. Falava em 2016 sobre aquilo que sentia ser a ascensão mundial da Huawei e em 2019 referia a aposta no e-commerce, na banca e em múltiplos setores de atividade, destacando o Alibaba, Tencent ou Ant Group.

Existem três eixos principais que determinam a força que um país ou uma região: 1 . capacidade de produção e afetação de recursos; 2.  capacidade de financiamento; 3. capacidade de inovação e gestão de intangíveis, em particular, as marcas.

Ora, se há 10 anos o made-in-china significava produção a baixo custo, hoje simboliza algo de muito mais relevo em vários setores de atividade, com um particular desempenho no mercado de consumo, sejam bens alimentares, de higiene pessoal, cosmética ou têxtil, contribuindo para um olhar cada vez mais preocupado e atento de marcas como a Coca-Cola, Nestlé ou Procter & Gamble.

Vamos a alguns exemplos: a Perfect Diary é uma marca de produtos cosméticos que em 2020 viu crescer as suas vendas em mais de 70%, tornando-se numa das principais marcas preferidas no mercado chinês. Está a fazer furor em mercados internacionais, ameaçando entre outras a Maybelline ou Estée Lauder, estando já representada na bolsa de Nova Iorque, através da Yatsen Holding. Um outro exemplo é a Genky Forest, uma das principais bebidas refrigerantes sem açúcar preferida pelos consumidores chineses, fazendo frente à Coca-Cola, que pode ser encontrada em quase 55 mil lojas de conveniência e mais de 130 mil lojas tradicionais. Exporta para 11 países, entre os quais os Estados Unidos e Canadá. No mercado de produtos nutricionais, em particular no segmento infantil, podemos encontrar a Babycare, que tem um portefólio de mais de 28 mil produtos, tendo já ultrapassado a Pampers da Procter & Gamble em volume de vendas, segundo dados divulgados pelo Alibaba.

As marcas ocidentais começaram por ganhar protagonismo nos mercados asiáticos, com particular destaque na China, por projetarem qualidade e um estilo de vida superior, mas neste momento os consumidores chineses estão confiantes de que as suas próprias marcas conseguem corresponder às suas expetativas, são seguras, transmitem confiança e representam qualidade. Se isto acontece no mercado chinês, com a capacidade exportadora (online e offline) e um forte investimento em marketing, as mesmas podem crescer em mercados internacionais, desafiando as marcas ocidentais que conhecemos desde sempre.

Não esqueçamos que o retalho mundial e-commerce tem a China como líder, com um valor aproximado de 2,8 triliões de dólares em vendas, maior que todo o restante mercado em conjunto, 3,5 vezes superior ao norte-americano e que se prevê que cresça mais de 20% em 2021.

Há quem aposte que “a década de 20 será a das marcas chinesas”. A verdade é que os investimentos em marketing feito pelas marcas chinesas de bens de consumo estão a aumentar significativamente, sobretudo se comparado com as marcas ocidentais.

E o que dizer das plataformas digitais que são agentes promotores das marcas? Vejamos: o TikTok, que já tem mais de 1000 milhões de utilizadores, é hoje a plataforma de redes sociais que gera mais engagement, seja em micro influencers (cerca de 18%, contra 3,8% do Instagram e 1,6 do YouTube) ou mega influencers (5%, contra 1,2% do Instagram ou 0,4 do YouTube).

Perceber o valor da marca é perceber onde está a geração de valor económico. O valor unitário do Made in China é incomparavelmente inferior ao do China Brand. É por isso que estes são tempos que colocam desafios novos às marcas que sempre deram cartas no mercado mundial. É que hoje veem-se confrontadas perante um conjunto de novos concorrentes que têm sabido estudar e implementar as lições do marketing estratégico.

in https://www.linktoleaders.com/de-made-in-china-para-china-brand-pedro-celeste

CXO precisa-se!

A lealdade às marcas não se resolve com contratos de “fidelização”. Do mesmo modo que não se pode inferir que o recurso contínuo a uma compra (ida à farmácia ou passagem de avião) pressupõe uma relação de preferência pela marca. O monopólio das soluções pode explicar essa repetição.

Quase todas as nossas opções enquanto consumidores provêm da relação emocional e daquilo em que acreditamos. O desafio das marcas passa por se tornarem atrativas de per si, atuando ao nível do comportamento dos clientes, gerando preferência, envolvimento e vontade de replicar a experiência.

Não se pode comprar o amor pela marca, mas podem criar-se emoções de forma contínua, dando aos clientes o que pretendem, excedendo as expectativas.

É assim no marketing, em geral, e no digital em particular. Por exemplo, as aplicações digitais que transformaram as nossas vidas foram aquelas que nos facilitaram processos de escolha ou de compra, o fizeram de forma fácil, poupando tempo ou dando informação útil. Segundo a Gartner, 84% das apps não cumprem os requisitos desejados ou falham na sua performance, da mesma forma que, segundo a Forbes, 84% das empresas falham rotundamente o processo de transformação digital.

Tal como nas regras básicas do marketing, experiência digital significa ir de encontro às expectativas dos clientes. É aí que encontramos excelentes exemplos, como a Wall Mart, Netflix, HBO, Starbucks ou Fedex, onde cada momento de verdade é trabalhado como um fator crítico de sucesso.

5 passos para gerir a experiência dos clientes

Cada negócio e cada marca terá a fórmula explicativa do seu sucesso, pelo que é verdadeiramente relevante distinguir o que é crítico para que tal aconteça. E como é que uma empresa pode chegar a essa fórmula? Gerindo adequadamente a experiência dos clientes.  Independentemente da área de negócio o caminho para lá chegar deve percorrer 5 passos:

  1. Compreender o mind set dos clientes;
  2.  Mapear a jornada do cliente;
  3. Construir cenários diferenciadores; 4
  4. Definir ações de curto prazo (quick wins);
  5. Fomentar cultura permanente de mudança dentro da organização.

Tomemos como exemplo a Amazon que, mesmo perante um valor mínimo de compra, informa os seus clientes sobre o estado da encomenda, em cada momento do customer journey.  Numa compra de um automóvel que custou dezenas de milhares de euros pode ser diferente? Não!

Foi assim que a Uber tirou partido dos pain points dos clientes. Perceberam, entre muitas outras situações, que esperar um táxi à chuva significa desconforto e tempo de espera. Ou a Sensei que, através de sensores e algoritmos eliminou as caixas de pagamento das lojas, por compreender que essa parte da experiência de compra é a que gera mais desconforto. E que dizer da Netflix, que para facilitar o conforto dos seus utilizadores projeta a possibilidade de se passar para o próximo episódio de forma intuitiva. Em cada caso, todos sabem o que pode contribuir para reduzir um constrangimento ou aumentar a motivação da compra. E aplicam-no constantemente. O que os faz brilhar não é serem digitais: é criarem valor para os clientes de forma constante.

A proliferação de CXO – Chief Experience Officers

Parecendo um paradoxo, conhecer os clientes é simultaneamente difícil e fácil. Difícil porque, sendo humildes percebemos que não há verdades absolutas. É essa atitude que nos obriga a estar atentos de forma permanente, alimentando o conhecimento com os contributos de clientes, colaboradores, concorrência e outros stakeholders. Fácil, porque os podemos contactar, ouvir, ver e interagir em cada momento de verdade. Para além de ser o método menos oneroso.

Coloca-se assim um grande desafio às empresas, à sua cultura e à forma de entender as dinâmicas de mercado. Passa por transformar a mentalidade de que para manter o emprego significa fazer cada vez mais dinheiro para uma lógica de gerar clientes felizes. Por uma simples razão: a primeira decorre da segunda. As vendas, os resultados e até a cotação das ações pressupõe conhecer o mercado, os seus clientes e saber otimizar o valor percebido junto dos mesmos.

É por tudo isto que assistiremos ao proliferar de uma função que se tornará verdadeiramente estratégica na vida de qualquer empresa e que vai ganhando projeção nas empresas mais competentes: o CXO – Chief Experience Officer, que podemos traduzir para uma lógica muito clara: o Departamento do Cliente!

in https://www.executiva.pt/blogues/cxo-precisa-se

Era uma vez…. o marketing e a comunicação

Já se sabe que, de marketing todos sabem. Ainda que marketing envolva políticas de pricing, análises de mercado, previsão de vendas, gestão de canais físicos e online, otimização do ponto de venda e mecanismos de fidelização, entre outros, a verdade é que ainda subsiste a ideia de que marketing se circunscreve à comunicação e, em particular, à imagem.

É neste contexto que ouvimos dizer “isso é marketing” quando alguém teve uma ideia que parece ser captativa do interesse dos demais ou, na negativa, quando a ideia ou ação visa criar fumo sem fogo ou é suscetível de manipulação.

Este é o marketing que atrai estudantes que querem fugir da dimensão analítica e quantitativa da gestão, porque aspiram pertencer ao mundo da criatividade e das ideias “giras”.

Pobre marketing que tanto sofre de ser maltratado e incompreendido. Já agora, por culpa própria. Não são as outras áreas funcionais na empresa que colocam o marketing neste lugar. Mal elas sabem que todos contribuem, bem ou mal, direta ou indiretamente para a imagem que a empresa projeta no mercado. Não me refiro a logos, mas aos “embaixadores” da marca. Não, a culpa é mesmo do próprio “marketing” que em tempos se circunscreveu aos brindes, porta-chaves e folhetos e que mais recentemente se auto classifica como o departamento das campanhas, das mensagens, dos posts e dos likes. Para lhe dar um tom mais fresco, chamou-lhe marketing digital.

A própria comunicação social, programas e meios da especialidade sempre que falam de marketing referem-se ao trabalho de comunicação das marcas, dos prémios que ganharam, dos rankings das marcas preferidas, dos vídeos criativos e dos influencers.

É por isso que partilho uma história profissional, já antiga, mas que é elucidativa desta realidade. Fui convidado para fazer parte do júri que iria eleger pela primeira vez a marca do ano, juntamente com jornalistas e empresários das mais diversas áreas. Preparou-se uma reunião de dia inteiro, que começou bem cedo, com o objetivo de eleger a marca e o marketeer do ano, de entre três hipóteses: um banco, uma gasolineira e uma marca de refrigerantes. A minha ignorância levou-me a perguntar porque razão eram apenas estas três marcas a estarem presentes a concurso. A resposta não podia ter sido mais clara: foram as marcas mais televisionadas durante o ano e que registaram maior audiência. Pouco esclarecido sobre o real mérito das marcas e dos respetivos diretores de marketing, para além de disporem de milhões de euros para investir em comunicação, coloquei as seguintes questões:

  • Pode uma marca B2B que não investe em publicidade ter a possibilidade de ser eleita pela excelente performance comercial e de mercado? E eu conhecia várias empresas que tiveram um desempenho brilhante, das celuloses, ao concentrado de tomate.
  • Pode uma start-up ser eleita por se ter transformado num verdadeiro sucesso internacional com escassos recursos?
  • Pode uma PME da área da biotecnologia que inovou tecnologicamente e patenteou um conjunto alargado de soluções que mereceram o aplauso mundial no seu setor, almejar ao referido prémio? (é hoje líder mundial em vários nichos de mercado)
  • Pode um microempresa de serviços que decuplicou as suas vendas num ano ser merecedora de tal reconhecimento?
  • Pode uma empresa da indústria farmacêutica que fez um trabalho exemplar junto da comunidade médica, ao ponto de se transformar em líder de mercado em várias especialidades, sem nunca ter investido em publicidade, ter direito a ser premiada?
  • Pode o mérito ser dado ao empresário, que não necessariamente o diretor de marketing, por ser aquele que verdadeiramente personificou o sucesso da marca?

A resposta a todas as perguntas foi a mesma: Não, porque as pessoas não sabem de que campanha ou de quem estamos a falar.

Descobri que, afinal, aquele encontro não era sobre marketing. Circunscrevia-se a campanhas publicitárias onde só concorriam aqueles que tinham um pote de ouro para investir.

Percebi que não tinha vocação nem sapiência para jurado. E foi a partir daí que ganhei paixão pelo marketing.

 

in https://linktoleaders.com/era-uma-vez-o-marketing-e-a-comunicacao-pedro-celeste

Vantagem competitiva: já não é o que era!

Quando olhamos para a dinâmica dos mercados é costume citarmos os exemplos de empresas que se têm destacado pela positiva, independentemente do seu setor de atividade. É neste contexto que no dia a dia nos referimos à Tesla, Amazon, Google, Google, Spotify, AirBnB, Netflix, Uber, Alibaba e tantas outras.

E é por isso que normalmente surgem duas questões: O que têm todas elas em comum para ir dominando os respetivos mercados? Em que medida uma empresa pode encontrar vantagens competitivas no meio destes gigantes?

São efetivamente gigantes todos aqueles que têm tido a capacidade de mudar a nossa experiência enquanto consumidores e profissionais: contrariando Porter, que encontrava vantagens competitivas no preço ou na diferenciação, como se de opostos se tratassem, estas marcas praticam preços baixos, geram grande conveniência, permitem o acesso imediato à informação, providenciam um serviço de reconhecida qualidade, ao mesmo tempo que geram expectativas alargadas junto dos consumidores. É verdade que também poderíamos acrescentar que todas elas desenvolveram algoritmos bem preparados capazes de interpretar cada consumidor de per si.

Todavia, alterou-se o paradigma das vantagens competitivas nesta era digital. Até agora, a vantagem competitiva estava do lado das empresas que controlavam os canais de distribuição, possuíam ativos robustos, funcionavam em larga escala ou tinham marcas e patentes bem estabilizadas no mercado.

Contudo, hoje, esses requisitos não são suficientes para chamar a si as vantagens competitivas. Nesta era digital, ter vantagem competitiva resulta da capacidade em tirar o máximo de benefícios junto dos clientes, de forma contínua, através da inovação, gerando uma perceção de valor acrescentado no mercado, ao mesmo tempo que se cria riqueza junto dos seus acionistas.

Já não possui vantagem competitiva a empresa que “tem”, mas a empresa que “faz”.

É aquela que pensa de forma constante a experiência do cliente, que seleciona os seus líderes em função da sua capacidade em criar valor para o mercado, que organiza o trabalho e as equipas com esse propósito e que gera riqueza no seu ecossistema de informação, na mesma medida em que vai aumentado a capacidade de financiamento da sua própria atividade. Recordemos que empresas como a Amazon, Tesla ou Uber registaram prejuízos acumulados consecutivos durante anos a fio. Foi a persistência das suas lideranças, da estratégia e a busca incessante de um serviço de excelência que permitiu que o tempo se constituísse como o seu principal aliado.

E atenção: à medida que o tempo vai avançando, estas empresas vão acumulando mais e mais informação, quantitativa e qualitativa, que lhes permite conhecer cada vez melhor os seus clientes, agora à escala global. Ninguém está mais perto de transformar o big data em small data, tão crítico para a total customização do serviço e da comunicação. É só agora que vemos concretizada a visão de Don Peppers, quando em 1993 nos falou pela primeira vez em Marketing One to One.

Para as empresas de cariz tradicional que ainda não compreenderam estas tendências, trata-se de um alerta. Isto é, as vantagens competitivas tradicionais podem sofrer uma erosão, por serem inadequadas ao mindset dos mercados atuais. Tal facto foi particularmente evidente durante o tempo da pandemia, onde muitas empresas, independentemente da sua dimensão, se souberam adaptar ao formato digital, fruto da brusquidão das alterações dos padrões de consumo, de vida e de trabalho. Outras, não.

Mas existe ainda assim alguma oportunidade para as empresas que vêm de um formato tradicional e chegam agora ao digital? Sim, é evidente. Estamos a chegar a um momento em que todos podem aspirar a procurar novas vantagens competitivas para o seu mercado relevante, porque os algoritmos estão cada vez mais disponíveis e podem ser adquiridos a preços cada vez mais baixos. Tal como se comprova com as fintech no setor bancário.

Os líderes de hoje, que se afirmam pela excelência, têm algumas características comuns: sabem que nada sabem, fazem da aprendizagem contínua como uma forma de vida, imaginam um futuro que tentam desenhar e quebram os obstáculos à resistência através da gestão da mudança, sempre que o mercado o exija. Porque é nos clientes que há amanhã!

O sábio que tudo sabe é aquele que sabe que nada sabe – Platão

in https://linktoleaders.com/vantagem-competitiva-ja-nao-e-o-que-era-pedro-celeste

Todos diferentes, todos iguais! Onde está a distinção?

A proposta de valor é um tema cada vez mais recorrente, que em larga medida deixa um sabor amargo. Enaltece um conjunto de princípios, formas de estar e ambições, que muitas vezes não tem correspondência com a realidade. É comum sentir-se a dificuldade em transmitir, viver, partilhar e sobretudo, enraizar na hierarquia da empresa, todo o conteúdo que a mesma encerra.

Não se trata, pois, de verbalizar algo que soa bem à generalidade dos vários públicos-alvo, mas de prometer algo que vai acontecer, que é relevante para o cliente e encerra um caráter distintivo da concorrência.

Quantas vezes vemos as propostas de valor referir os “nossos” produtos/serviços numa lógica transversal, como se fossemos únicos? Os que “somos os melhores”? Ou que temos 100 anos de experiência?

O problema é que aos destinatários dessa promessa tudo soa muito parecido, senão igual, ao que é propagado pela concorrência ou mesmo por outras atividades. Neste caso, estamos a tornar a decisão dos clientes fácil ou difícil? Ou por outras palavras, como é que os clientes retiram mais valor a partir daí?

Nem todas as marcas ou empresas podem alegar diferenciação, mas podem sempre encontrar algo que as distingue. Ser distinto numa variável de produto, serviço, imagem ou relacionamento é tudo aquilo que chama à atenção dos clientes.

E é aqui que entra a temática da diferenciação, também ela muitas vezes banalizada, de tão propagada. Na realidade, para se ser rigoroso, a diferenciação é algo difícil de atingir. Encerra um tal estado de inovação ou uma dimensão de performance, que é percecionada como única. Foi assim que, neste mundo digital, Uber, Spotify, Amazon, Netflix, TikTok, Youtube, OutSystems ou Revolut trilharam o seu caminho. Como o haviam feito antes a Renova, Vista Alegre, Delta ou CUF, apenas para mencionar exemplos antigos e que perduram com grande dinâmica e fiéis à sua proposta de valor, reconhecida pelo mercado.

Nem todas as marcas ou empresas podem alegar diferenciação, mas podem sempre encontrar algo que as distingue. Ser distinto numa variável de produto, serviço, imagem ou relacionamento é tudo aquilo que chama à atenção dos clientes. Tem a ver com a forma de comunicar os benefícios aos clientes e torná-los realidade. Um restaurante que se destaca pela localização, outro pelo ambiente, gastronomia, serviço ou pelo preço. Todos encerram uma razão percecionada que os distingue e que, à vez e dependendo do momento, nos faz preferir um a outro.

É nesse sentido que a distinção da marca não é aquilo que projetamos nos clientes, mas aquilo que os clientes projetam em nós. E, dependendo de cada negócio, a marca tem significados diferentes: para uns é o logo, para outros são eventos, são pessoas, é um sentimento de posse, são ações promocionais, etc. … Quando, em 1960, Jerome McCarthy se referiu pela primeira vez aos 4Ps, estava precisamente a identificar os diferentes ângulos de distinção que uma marca/empresa abraçar.

Hoje, o que se torna difícil é ter habilidade em focar e ativar, tornando real todo o processo de criação de valor através de variáveis distintivas. E para prosseguir esse caminho é necessário incorporar alguns desafios permanentes:

Aprendizagem – Quanto tempo dedicamos a aprender para tornar o nosso negócio cada vez mais distinto e preferido? A humildade em tentar captar a realidade do mercado e das tendências é um ato inteligente de gestão, sempre que se parte do princípio que há sempre mais e mais para incorporar na nossa proposta de valor e que o êxito instantâneo é efémero.

Utilidade – consiste em saber ligar todos os pontos dos momentos de verdade e transformá-los numa experiência útil verdadeira e distinta. Afinal, de que vale valorizar a cereja do bolo, se o mesmo não é comestível? Tomemos como exemplo uma companhia aérea: se a eficácia do serviço ou da experiência se projeta como um valor distintivo, de que vale aceder online ao check-in, escolher o lugar, fazer download do QRcode, obter um fast track, dialogar com um chatbot e aceder a um lounge, se invariavelmente o avião parte atrasado 1h num voo que demora o mesmo tempo a chegar ao seu destino?

Partilha – nem todos na empresa têm de perceber de marketing, mas todos devem conhecer os principais registos e factos da empresa, nos sucessos e insucessos, nas boas e más práticas. Para repetir ou evitar num futuro próximo.

Compromisso com resultados – uma das melhores métricas da atividade de marketing continua a ser ligar toda a atividade às vendas, à sua taxa de crescimento e à quota de mercado, isto é, a resultados efetivos. Todavia, quando se age numa lógica exclusivamente departamental, às vezes dá jeito encontrar métricas intermédias (downloads, likes, time on site, etc..) para explicar a respetiva contribuição para o sucesso, mesmo quando não há êxito comercial. É o mesmo que falar para o umbigo.

Produzimos sempre mais e melhor se estivermos a fazê-lo com o propósito de ajudar os outros. Neste caso, os clientes! Porque os clientes não se relacionam com organogramas, mas com pessoas.

in executiva.pt/blogues/diferentes-iguais-esta-distincao