Pedro Celeste, consultor de marketing da PC&Associados, faz aqui a sua análise.
“Desde o início que digo tratar-se de um erro de estratégia de marca num processo de compra. O BES era uma grande marca com um enorme goodwill e uma imagem respeitada e querida no mercado. Não se matam marcas por decisão administrativa. Isso só a acontece por duas razões. Quem o faz não tem o mínimo de sensibilidade para perceber que a marca é um dos principais ativos de uma empresa e o elemento que une toda a comunidade de colaboradores e clientes. Ou se faz por razões financeiras como foi o caso do desaparecimento da Nova Rede para se chamar tudo Millennium bcp, o que também se veio a manifestar como outro erro. Não se apaga uma marca que representa cerca de 1 milhão de clientes. São ambas visões redutoras do que é o marketing estratégico e da importância da marca na criação de valor para o cliente, mercado e accionistas. Não há um único caso em que semelhante decisão tenha corrido bem e podia-se ter aprendido com isso. Os exemplos que corroboram esta tese são infindáveis. Hewlett Packard (HP) quando comprou e matou a Compaq, até então a marca líderes computadores pessoais. A HP era na mente dos consumidores “impressoras” há 17 ou 18 anos quando se deu a operação e hoje é “impressoras” à mesma. As marcas com maior notoriedade imagem e vendas não são essas. Não falo sobre a nova imagem por me parecer uma questão menor. Não sei se a borboleta é melhor que outro símbolo ou se o verde deve ser mais claro ou mais escuro. Para mim tornou-se claro que o marketing assumiu um papel menor em todo este processo, precisamente ao contrário do que o BES nos habituou. O marketing operacional parece estar a dar uma sequência correta ao problema em que se viu metido e que era desnecessário. Para não falar de vários custos inerentes à este processo: 1. Perda de clientes ou perda de produto bancário nos clientes acuais; 2. Custo de todo o processo de uma nova identidade corporativa e respetivas campanhas (dão imenso jeito às agências de publicidade e comunicação e, por isso, são favoráveis à mudança); 3. Custo de imagem a curto prazo e perda de goodwill numa futura venda; 4. Afetação do sentimento de pertença ao Novo Banco de colaboradores e clientes. A borboleta é um exemplo de como os criativos conseguem sobrepor-se ao que é estratégico. Juntam -se três atributos positivos à borboleta e o processo inicia-se. E agora espera-se que trabalhem bem a comunicação visual e verbal. Mas temo que não estejamos a falar da mesma coisa. O BES acabou. Ainda me pergunto como é que alguém achou que a marca BES configurava com a imagem dos banqueiros? Era uma marca vencedora porque tinha um activo fortíssimo. A Marca tinha autonomia e podia e deveria ter sido salvaguardada. O desaparecimento da borboleta vem na mesma lógica. Depois de tanta crítica alguém deverá ter concluído que não basta fazer uma coisa qualquer. Não basta. Leva anos. E o Novo Banco vai levar meses. Correu tudo muito mal mas fica o case study para que ninguém o possa repetir Nem a comunicação começou bem e chamaram-lhe “bom começo”. Se os balcões são os mesmos, se os clientes são os mesmos (menos) se a cultura comercial tem a mesma agressividade e profissionalismo porque é que a única coisa que tornava esses factos comuns desapareceu? Apelar ao Novo Mercado que olhem para tudo como dantes é a constatação de que este Novo Banco quer aproveitar tudo o que de bom tinha o BES. E tem razão. Tudo isto para vender o Novo Banco? Só reforça as quatro fontes de custo que citei anteriormente. Que confiança tem um cliente ou um colaborador no futuro? Qual é o formato do futuro? O que o potencial comprador fará se não quiser cometer um erro igual é reforçar a marca actual por aniquilação da marca Novo Banco, cujo ADN não existe. Já agora para fazer um paralelismo e fechar. Uma marca má, sem valor nem goodwill, perante uma situação difícil como está, deve cair. Foi o que deveria terá acontecido com o BPN ou BPP e não aconteceu. Uma marca Forte e Boa como Nova Rede e BES não pode acabar.”
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