Parece ser cada vez mais evidente que só uma visão holística do mercado e uma verdadeira orientação para o cliente, poderão gerar valor percebido no curto prazo e valor económico no médio e longo prazo.

Ainda assim, são variados os exemplos de empresas que olham para este desígnio estratégico como se de um conjunto de ações de comunicação se tratasse. Todavia, é difícil que nestes moldes se consigam produzir resultados palpáveis e duradouros.

Não é um slogan, claim ou qualquer ação criativa de última hora que vai reposicionar a orientação de uma empresa para os clientes. É por isso que se deve partir dum bom diagnóstico que consiga responder, entre outras, às seguintes questões:

• A transformação digital (que tem sido objeto de enorme debate) está pensada e tem por princípio a criação de valor para os clientes?
• A estrutura da empresa e a repartição de funções está organizada por gestores de produtos ou por gestores de clientes?
• A segmentação do mercado é estática e descritiva ou centrada nas atitudes, emoções e benefícios?
• Os incentivos comerciais de fidelização de clientes são equivalentes aos aplicados para new business?
• Os conteúdos digitais são coerentes e consistentes com os valores da marca ou apenas “marcam o ponto” para dizer “presente”?
• A empresa tem previsto mecanismos automáticos de incentivo aos clientes mais fiéis e com maior tempo de vida útil?
• Os recursos humanos são treinados e colocados a par dos objetivos da centralidade do cliente?
• De que forma os colaboradores estão aptos para resolver diretamente as queixas dos clientes e lhes é dada autoridade para tal?
• Há complementaridade total entre marketing, vendas e pós-venda?

Todos conhecemos empresas que dificultam a interação com clientes nos mais variados momentos de verdade: quando queremos encerrar uma conta ou não renovar um contrato; quando nos fazem percorrer todas as teclas do telefone, às vezes sem sucesso, quando o que pretendemos é um simples contacto de viva voz. Ou por todos os filtros (ex. tempo de espera) que nos são colocados, para incentivar à não interação (muitas vezes explicada pela falta de recursos).

Nestas situações, por mais automática, mas nem sempre funcional que seja a operação, resulta sempre a ideia de que a empresa tudo evita para que exista contacto direto com os clientes. E é curioso que é na área dos serviços, precisamente nos setores em que é por aí que se pode e deve marcar a diferenciação, onde isso mais ocorre.

É nessas alturas que faz sentido relembrar algumas estatísticas sobre este assunto: estudos recentes aplicados ao consumo em geral, indicam que a correlação entre satisfação e fidelização é de apenas 13%. Isto significa, por exemplo, que apesar de emitirmos uma opinião positiva sobre uma marca, não significa que não tenhamos a mesma ou melhor opinião sobre um concorrente.  Mas a correlação entre a insatisfação e a não recompra é elevadíssima. Porquê voltar a comprar onde a experiência correu, e continua, a correr mal?

Por outro lado, não esqueçamos que 45% dos consumidores já manifesta a sua opinião nas redes sociais. E vai aumentar! O que significa que aquelas empresas vão passar mais tempo a “apagar fogos” do que a criar valor. E esse pode ser um processo em espiral, sem cura.

Uma lógica de customer centricity é, sobretudo, uma questão cultural. Que parte da alteração de comportamentos e depois se explica em processos. O ponto de partida não consiste em focalizar nos benefícios e atributos do produto, mas na experiência individual dos clientes.

Customer centricity não é um puzzle de boas intenções; é um jogo infinito, nunca resolvido!