Tendo acompanhado a leitura de muitos planos de negócio e planos de marketing, verifico ser comum registar algumas debilidades ou dificuldades em fazer destes documentos um elemento crucial do desenvolvimento da estratégia da empresa.
Por exemplo, é muito pouco comum encontrar nos planos de marketing aquela que é visão dos clientes. É como se estivéssemos a produzir um documento entre quatro paredes em que definimos os nossos próprios objetivos, projetamos as metas, baseando-nos em dados do passado para projetar o futuro, onde incluímos uma análise SWOT (muitas vezes forçada e mascarada), como ponto de partida para a definição da estratégia a implementar.
Na verdade, quando omitimos na informação a voz dos clientes e a maneira como estes projetam as suas tendências e olham para os diferentes intérpretes do mercado, estamos a cometer um erro crucial. Não me estou a referir à falta de dados quantitativos do mercado e clientes porque esses existem e estão refletidos em vendas, totais e por segmentos de mercado. A propósito, a segmentação estática, como a geográfica, de género ou faixa etária, está cada vez mais longe de responder às atitudes dos clientes face à compra (independentemente de estarmos perante um mercado B2B ou B2C), havendo a necessidade de caminhar para critérios emocionais ou por benefício. Assim, a grande debilidade assenta na falta de uma dinâmica da vontade do mercado e da forma como estes organizam o seu pensamento, isto é, porque nos preferem ou nos preterem. Recorrendo a uma linguagem do mundo do marketing digital, também não basta criar personas: é preciso descrever o que fazer com elas, que personifique uma comunicação customizada e única.
O mesmo é válido para a análise competitiva. Mais do que descrever quem são os concorrentes (e aqui o campo de visão deve ser alargado) e as respetivas quotas de mercado, o mais importante é compreender como os mesmos são capazes de reagir as contrariedades do mercado e a um contexto externo permanentemente em mudança. E raras são as vezes que se faz esta leitura isolando cada mercado relevante onde a empresa opera. Afinal, o principal concorrente é o que tem quotas de mercado mais próximas da nossa, ou aquele que nos tem tirado mais clientes? Os rankings tornam-se imprecisos e muitas vezes são criadores de utopias que não ajudam a criar mais valor.
A generalidade dos planos de marketing produz um mix que afeta o mass market ou, nos casos mais cuidadosos, um mix adaptado a cada segmento de mercado. Todavia, a empresa preconiza na sua dinâmica operacional a necessidade de definir uma experiência do cliente personalizada, que até pode pressupor a definição de algoritmos que permitem criar uma comunicação específica. Parece que a tática não encaixa na estratégia. O mesmo se diga da tão propalada customer journey, que muitas vezes fica de fora dos planos de marketing, quando ela é a essência de toda a reflexão operacional que decorre dos eixos estratégicos de ação em cada um dos momentos de verdade na interação com clientes.
Se um plano de marketing é um conjunto de pressupostos, ideias e boas intenções sem a respetiva materialização prática coerente e assertiva, então estamos perante um compêndio que pode constituir uma leitura interessante sobre o mercado, mas que não representa uma ferramenta de trabalho.
in https://linktoleaders.com/plano-de-marketing-muito-plano-pouco-marketing-pedro-celeste
