Quando se pergunta a CEO’s ou CMO’s de qualquer empresa sobre quais são os desafios mais determinantes para a criação de valor, as respostas parecem ter todas um denominador comum: o propósito de obter resultados com maximização do valor entregue ao mercado. Os exemplos mais enunciados são os seguintes: capacidade de diferenciação, desenvolvimento de mercados, modernização da oferta e superação da concorrência.

Estes desafios assentam, assim, na combinação ótima entre eficiência operacional, rentabilidade e competitividade. E todos sabemos que estes três parâmetros têm sinais contraditórios: o reforço da quota de mercado exige investimento e natural sacrifício da rentabilidade a curto prazo, tal como a redução de custos ou de recursos pode impactar negativamente da qualidade percebida do produto ou serviço.

Daí, que gestores com mentalidades diferentes escolham prosseguir caminhos distintos: Bill Gates e Elon Musk não parecem ter lido os mesmos livros. Mas, neste como em quase todos os casos, o que une estilos de liderança opostas é o desígnio de reforçar a competitividade, sem prejuízo da rentabilidade. Até porque há concorrentes que não param quietos e acionistas que deixam de ser exigentes. Acrescentaria, há colaboradores e talentos que não se podem perder.

O novo contexto digital ajudou, em muito, a refletir sobre as questões da eficiência operacional e a sua relação com o potencial de proveitos. Ou seja, em que medida o esforço comercial e de marketing pode ser gerido com maior parcimónia, ao mesmo tempo que produz melhores resultados?

O alinhamento dos orçamentos com as metas a atingir deve ser sempre assumido como um desafio estratégico, mas para isso é necessário que os objetivos não sejam impossíveis de alcançar, como acontece em múltiplos casos. Quando isso ocorre, defraudam-se as expetativas das forças de vendas e dos responsáveis de marketing.

Com a afinação dos algoritmos, melhor interpretação de tendências e métricas específicas adaptadas a cada setor, é hoje possível compreender até que ponto há realismo na ambição de chegar mais longe. Esta tem limites, e não basta desenhar essas metas no Excel para que as mesmas sejam materializadas em realidade.

Num contexto de volatilidade permanente, a concretização dos objetivos de rentabilidade e competitividade estão cada vez mais dependentes de variáveis externas, mas também daquilo que ocorre no mercado relevante de cada empresa.

São concorrentes novos, são novos modelos de negócio, são marcas que eram regionais, passaram a nacionais e logo depois internacionais, é a evolução das vendas online através das redes sociais para formatos de negócio que praticamente não necessitam de espaço físico, é a credibilidade da informação (ou falta dela) que está sempre a ser monitorizada e que resulta a formação espontânea da imagem de marca que gravita na esfera digital, é a importância que o preço toma em momentos de crise e cenários inflacionistas.

Afinal, quantos setores de atividade não se viram ameaçados com concorrentes que não sabiam sequer que existiam? Desde as fintechs na área da banca, ao serviço de correios e distribuição, na entrega de produtos ao domicílio, nas vendas através das redes sociais com vídeos diretos, sem intervenientes conhecidos, tornando a rede de influenciadores quase infinita.

Tratam-se de fenómenos estratégicos ou operacionais, que obrigam a que qualquer plano evolutivo, que pretenda casar os domínios da rentabilidade e competitividade, deva ser monitorizado em regime de permanência, atento a todos os impactos que podem interferir no desempenho do negócio.

O que verdadeiramente é necessário na cúpula das organizações é interiorizar esta visão holística e fazer dela uma parte muito relevante da cultura da empresa. A pior maneira de combinar estes indicadores é olhar para dentro de portas, sem perceber (ou querer entender) o que se passa lá fora.

Na verdade, o lençol que alberga competitividade e rentabilidade é quase sempre curto. Quando se puxa de um lado, é essencial não deixar o outro destapado durante muito tempo. Porque não é sustentável a médio prazo.

in https://linktoleaders.com/rentabilidade-v-competitividade-um-lencol-curto-pedro-celeste-pca/