he aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself.  Peter Drucker

 

Os dois maiores activos da maioria das organizações são os clientes e as marcas.

Os primeiros porque representam a essência e a razão de ser das empresas, sem os quais não é possível sobreviver. A marca porque projecta uma ideia de valor que pode ou não corresponder à expectativa criada pelos clientes.

No caso dos clubes de futebol não é diferente. Vem isto a propósito do Sporting Clube de Portugal, acabado de sair de umas eleições onde tudo parece estar em causa.

É certo que, por aquilo que se lê, os problemas de índole financeira são mais que muitos e talvez alguns sejam de quase impossível resolução. Também se sabe que as causas parecem ser muitas, pela mão de muitos autores, provocadas num alargado espaço de tempo.

Todavia, uma forma objectiva de compreendermos de que não se trata de um problema de cariz financeiro resulta pelas análises dos passivos dos outros grandes clubes, que são significativamente mais altos. O mesmo ocorre com as grandes potências futebolísticas europeias, que vivem pesadelos financeiros em anos consecutivos. Uma segunda constatação indicia que não foi por falta de injecção financeira que nos últimos anos a marca Sporting se deteriorou, visível através de contratações que excederam os 50 milhões de euros, sem que contrapartidas significativas tenham sido registadas.

Por isso, é ou não verdade que, também neste caso, a maior delapidação dos activos nos últimos anos se centrou nos clientes e na marca? Quanto caíram as receitas das quotizações ou de vendas dos lugares no estádio? E receitas do merchandising? E o número médio de adeptos presentes no estádio ou nas restantes modalidades? E quais as consequências ao nível de receitas extraordinárias de sponsorização?

Toda esta delapidação teve efeitos práticos a todos os níveis da organização e, em particular, nos resultados registados no desempenho desportivo e naquilo a que se vulgarmente passou a chamar a “gestão de activos”, ou sejam, a compra e venda de jogadores. Na verdade, quando a marca é secundarizada e a gestão não ajuda, também estes activos rapidamente se transformam em passivos.

Ora, isto significa que gerir a marca de um clube é um acto estratégico. O Sporting tem um mole de cerca de 3,5 milhões de adeptos, representações oficiais em todos os continentes e é uma marca centenária. É o clube português com mais títulos em todas as modalidades desde sempre, teve representações olímpicas como nenhum outro clube no mundo, tem na sua história vários campeões do Mundo e da Europa.

E se as marcas se procuram diferenciar, também é comum ouvir dizer-se, ao longo de várias gerações, que o Sporting é um clube diferente e de gente apaixonada. Neste domínio e na Europa talvez se encontre um paralelismo em clubes como o Atlético de Bilbau, Ajax, Liverpool, Borussia Dortmund ou o Celtic, que apesar de terem conhecido profundas crises desportivas e tempos muito conturbados, se suportaram no grande património histórico da marca e na sua comunidade de adeptos para ressurgir.

Secundarizar e perder este activo é o mais “colossal” dos erros que se pode cometer o nível de um clube de futebol. Porque a reputação, o sentido de pertença, o orgulho e a paixão clubística são intangíveis que representam um mar de oportunidades. Leia-se a este propósito, o brilhante artigo de Dave Conn sobre futebol e o mercado global publicado no jornal The Guardian, intitulado Follow the Money.

Assim, não é por razões financeiras que uma marca perde valor. Mas se esta não for bem gerida, seguramente que ocorrerão hecatombes financeiras e organizacionais. E o tempo de recuperação de uma má gestão da marca é sempre longo, para além de não ser permitido tornar a falhar.

A marca não se vê no logotipo. Vê-se na estratégia.

E não são as campanhas que fazem as marcas. São os valores e a missão de uma organização. Que se devem viver e sentir em permanência e com coerência.

Livro recomendado: Futebol: the Brazilian way of Life, Alex Bellos

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