Durante décadas, “vendas” foi sinónimo de sucesso. Quanto mais se vendia, melhor se dormia. O problema? Há empresas a dormir descansadas enquanto vendem… prejuízo em vez de lucro.

Àqueles que lideram uma equipa comercial ou de marketing deixo um desafio: na próxima reunião, pergunte quantos dos seus clientes, produtos ou campanhas são, de facto, rentáveis. Não quantos vendem mais. Quantos dão lucro.

Se a sala ficar em silêncio, não desespere. As más práticas podem representar uma galeria de erros crassos:

• Vender muito a clientes errados: sim, aquele cliente que pede descontos, exige urgência e liga 14 vezes por semana… provavelmente não se faz pagar a si mesmo;
• Recorrer ao “feeling” para definir preços: se o seu modelo de pricing é “aquilo que o concorrente pede, menos 10%”, tem um problema;
• Considerar que o número de likes ou downloads é suficiente para clamar êxito numa campanha, é manifestamente curto;
• Tratar todos os mercados por igual: vender seguros a empresas não tem o mesmo impacto do que a particulares. Nem o mesmo custo.

A boa notícia é que há cura. A má é que exige mudar mentalidades, e isso, como bem sabemos, dói mais do que mudar fornecedores de ERP.

Num mercado cada vez mais competitivo e volátil crescer em volume já não é suficiente. A verdadeira medida de sucesso está na capacidade de gerar lucros sustentáveis — e para isso, é essencial que os gestores de marketing e vendas desenvolvam uma visão analítica da rentabilidade em toda a cadeia de valor.

Em quantos casos encontramos um foco cego no volume de vendas, ignorando custos de aquisição e de operação? A rentabilidade não depende apenas de vender mais, mas de vender melhor. Existe a necessidade de combinar métricas económico-financeiras clássicas (como margens, ROA, ROS) com indicadores operacionais mais granulares (como o valor de um cliente no seu tempo de vida útil ou a margem de contribuição e ponderada, por produto).

Subsiste, ainda, um problema de atitude e mentalidade. É essencial conhecer verdadeiramente os diferentes segmentos de mercado. O valor não reside apenas na compra inicial, mas na recorrência, fidelidade e no custo de servir. A falta de uma segmentação granular (small data) ignora o impacto específico em cada grupo de variações de margem, comportamento ou sensibilidade ao preço.

Também a falta de sintonia com a equipa financeira e C-level é outra realidade. A performance não é medida apenas na geração de leads ou campanhas criativas — é medida em margem, rentabilidade por canal e valor do cliente no tempo de vida útil. Em suma, também é necessário saber comunicar, interagir e persuadir o cliente interno.

Adicionalmente, é essencial investir em ferramentas analíticas e formação constante. Um CRM com dados inúteis é tão prejudicial como um Excel com fórmulas erradas. Formar as equipas em análise de dados e tomada de decisão baseada em métricas é, cada vez mais prioritário.

É que a análise da rentabilidade de uma empresa, categoria ou marca deixou de ser exclusiva da direção financeira ou do controlo de gestão. É, hoje, uma competência crítica para quem lidera equipas comerciais e de marketing, define ofertas, gere canais e comunica com o mercado. Não basta saber “quanto se vende”, é preciso saber “quanto se lucra” — e porquê.

Fica um apelo à mudança, nos casos em que se justifique. É imperativo que os decisores de marketing e vendas dominem métricas de rentabilidade, pricing e custos por atividade, entre outros. Que se envolvam na análise dos dados do CRM e ERP. Que participem ativamente no desenho de dashboards que cruzam vendas, margem e comportamento do cliente.

Marketing e vendas não podem continuar a navegar apenas pela intuição, criatividade ou pressão dos objetivos mensais. Precisam de bússolas analíticas, ferramentas robustas e, sobretudo, de uma cultura orientada à criação de valor (para o cliente e para o negócio).

O sucesso futuro passará pela capacidade de transformar dados em decisões, e decisões em lucros consistentes. Não se trata de matar a criatividade do marketing ou a ousadia das vendas. Trata-se de pôr a criatividade e a ousadia ao serviço da rentabilidade.